我们在给企业客户导入BLM（Business Leadership Model）的时候，发现这个模型有强大的生命力，很多优秀企业都在深度应用这个模型。懵懂初遇BLM是“别乱摸”状态，初期应用BLM是“搏老命”状态，深度应用BLM是“菠萝蜜”状态，而深度应用，必然要深刻贯彻规划 执行模块，那么有了规划以后，应该如何一步步执行呢？
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关键任务
关键任务是根据规划部分推导出来的，关键任务必须支持业务设计的实现，尤其是价值主张的实现。在每个关键任务的执行计划中，都需要明确执行人，他们来自企业内部与外部，并且要明确不同身份的人在关键任务的执行中的角色、职责以及他们相互配合的关系，即相互依赖关系。
根据关键举措分解成关键任务（目标分解），并设置时间与责任人（示例）
每个关键任务形成关键任务卡片（示例）
并将关键任务详细分解形成项目计划，并以项目管理或运营管理的方式来管理任务（示例）
注意：适宜用项目管理型的任务特征是周期性、一次性；适宜用运营管理型的任务特征是持续性。
许多企业的战略执行不到位，原因基本上可以归纳为两类：一是战略规划不合理，二是战略执行不到位。为何会执行不到位，往往是因为缺乏监督与激励机制，管理者无法实时掌控企业运营信息，无法及时管控风险，导致执行不到位。许多发展不成熟的公司缺乏运营管理体系，无法对组织绩效进行有效监管。
如何构建运营管理体系呢？在战略规划模块中，已将战略指标分解到各个组织以及个人上，再将战略指标转化为组织及个人绩效指标。企业通过建立运管部门，辅以如BI或项目管理系统等工具，定时/实时监控组织甚至是个人的业务经营与业绩/项目情况，并要求各组织定期复盘，实时监控各项风险，顺利达成目标。每个考核期结束后，运管部门又可以根据各个组织的市场环境与能力情况，合理分解战略目标，周而复始。
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正式组织
站在业务设计的角度，设置组织及职能。（用简短的语言描述职能，如预算管理等）
· 如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能
· 如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能
组织设置（示例）
组织是决定执行模块成功与否的关键，在设置组织时，务必从职能出发配置岗位，也要考虑组织协同、组织管理与组织激励。
组织一般分为职能型组织与流程型组织，近年来，随着互联网思维的深入，阿米巴型组织、耦合模式下的组织模式也开始盛行。
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核心人才
企业在转型变革的时候都有人才需求，人才可以从外部或内部获取，也要考虑如何激励和保留（示例）
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氛围与文化
企业文化并非空谈，要做到高层有姿态，中层有行动，下层有执行，在企业日常业务的行动中要体现公司的企业文化。
以金蝶的企业文化为例：
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