华为产品线一把手是谁？
产品线商业领袖有没有培养继任者的角色定位？
产品线商业领袖具体该承担哪些工作职责？
产品线商业领袖该如何选拔和培养？
在华为内部，有一批商业领袖，角色认知是产品线商业领袖开展工作的基础，是重要的第一步。
华为公司原网络解决方案副总裁郝老师，拥有22年在华为的工作经验，对于怎样明确产品线商业领袖角色认知的相关问题，郝老师亲自解惑。
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Q1：在华为内部，产品线商业领袖是否就是该产品线的一把手？华为公司一个新的产品线商业领袖如何产生？内部选拔还是外部引进？
新的产品线商业领袖的产生主要是采取选拔制，但选拔的人员不限于公司内部还是外部，我们按照岗位职责的要求进行选拔，然后选拔适当的人选，给他机会去干。
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Q2：“明确岗位责任角色”后会不会显得边界太过明显，而在某合作角色出现失误的时候“冷眼旁观”，借此向上级请求换合作伙伴？或者合作伙伴不给力却无法更换，自己又专业度不够干着急，无从下手？
郝老师：产品线商业领袖除了做产品的E2E规划、开发、交付、经营以外，肯定会跟营销和交付产生密切的配合和协同。
明确岗位角色是让我们每一个产品线的商业领袖对自己的岗位有一个清晰准确的认知，而这种把自己原来的岗位职责，按照可理解的角色方式分解成不同角色，这样更有利于履行岗位职责。
不同的角色会产生不同的行为，有不同的要求，产品线商业领袖和周边团队对岗位责任认知产生共同的理解，能够有利于在开展工作的过程中更加准确的履行岗位职责。
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Q3：产品线领袖承担这么多职能，是不是需要公司从组织架构上，先给产品线领袖开路，包括调整组织架构、权力架构、思想松土，从各个跨部门维度、各个业务维度，为产品线领袖铺路？
郝老师：第一个，产品线商业领袖承担的不叫职能，产品线商业领袖就是某一个具体的岗位，这个岗位的名字可能是某个领域的总经理、PDT经理、产品线的总裁、BG或BU总裁、甚至是总经理，它是一个具体的岗位，这种岗位我们称为产品线商业领袖。
所分解的的关键角色并不是职能，而是履行这个岗位的职责要求，是需要产品线商业领袖需要关注的内容，以便践行。
第二个，开展角色认知工作，是因为商业领袖的职责源于公司的组织定位、公司的期望、干部的要求以及业务流的要求，是因为这个岗位在明确岗位角色认知之后，需要产品线商业领袖去履行。
公司要不断的优化自己的流程型组织，明确公司的期望和要求，但是对于如何具体落实到位，需产品线商业领袖在工作中实践。
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Q4：产品线商业领袖有没有培养继任者的角色定位？
郝老师：产品线商业领袖履行岗位要求有很多角色需要去做，今天分享的是履行该岗位职责要求的一些关键角色，必须要做到位，不可忽视。
产品线商业领袖，谁是他的继任者他并不清楚，但是他有指导和发展下属的义务和责任，在工作中不断的提升队伍的能力，才能更好的支持业务取得成功。
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Q5：产品线商业领袖这七个角色与重量级团队中各模块代表之间是什么样关系？
产品线商业领袖角色模型：STEP OCV
郝老师：对于产品线商业领袖来说，这七个角色都是他的岗位定位和开展工作中要关注的内容。角色的履行肯定不是商业领袖一个人都能做的，一定是产品线商业领袖跟重量级团队中其他代表一起协同开展的。
这些角色职责之于产品线商业领袖这个岗位，是因为产品线商业领袖不是仅仅把有关的这些工作分配给其他人或者代表，比如目标规划或者产品规划分给规划的负责人；产品的开发交付分给开发交付负责人，那产品线商业领袖这个岗位存在的意义在哪里呢？
还是存在他岗位的独特价值的，这个独特的价值就是所描述的关键角色。他与其他代表是一起来协作配合的，角色认知里面描述的“领导者”、“责任者”、“管理者”，就是在区分他跟具体履行的人之间的角色与定位的差异。
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Q6：产业和产品路标管理中的产业路标是什么概念，该如何管理？
郝老师：产业和产品路标管理指的是产品管理和产品路标管理。
产品线商业领袖，要做产品管理，争取把这个产品越做越大，最好形成的产业有很好的规模和发展空间，将来就有更大的机会争得更大的蛋糕。
产品路标管理，就是在这个产品发展的过程中，制定逐步进阶和发展的标志点，来牵引产品竞争力的持续建设。
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