从日本企业的成功历史看产品竞争力

文 | 木元哲 零牌木元塾塾长

祖 林 零牌木元塾同修导师

原载零牌木元塾塾刊《元》创刊号

市场经济环境中，以产品为中心开展经营是不二路径，赢得产品竞争至关重要，它是企业整个经营大厦得以建立的基础，也是企业持续经营的根本。企业竞争力的核心是产品。

一、从产品三要素看企业竞争力

产品是什么呢？是客户可以看得见的有形硬件吗？是单纯为了满足客户所需要的使用功能吗？

从营销（而非销售）的角度来说，产品有三个要素（见图1）：产品的内核、实质的产品和扩大的产品。

产品的内核是概念，也就是产品的核心，这是产品所承载的核心理念和价值。智能手机的内核是移动生活方式，是人与全球即时互动的生活状态。

而实质的产品是产品看得见的设计（外观、结构等）、样式（形态）、品牌、质量和包装等——这是我们传统认识的产品部分。此外，客户因为购买产品所感知到的物流配送、交货周期（交付速度）、设置（安装调试），还有所接触到的相关人员是否亲切、谨慎、周到和快速反应，购买产品的支付条件、售后服务和质量保证，这些客户都会下意识地归于产品——这是扩大的产品，也就是伴随产品的附加机能。显然，安装空调的人粗鲁无礼，客户并不会区分这是厂家的人还是与之合作的安装队伍，而是认为“这个牌子的空调不好”。

二、曾经引领企业发展的产品群

——日本发明的革新产品

从1950年代到2010年代，引领日本企业发展的、在当时的全新产品可谓数不胜数，时至今日，大家都再熟悉不过了，比如：

· 分体式空调：1959年，松下

· 液晶相关产品：1969年，夏普

· 随身听：1979年，索尼

· 摄像机：1980年，日本胜利

· 温水洗净便座（马桶盖）：1980年，东陶（TOTO）

· 车载导航系统：1981年，本田汽车

· 电饭锅：1956年，东芝

· 智能电饭锅：1988年，东芝

· 数码相机：1979年，索尼发明；2001年，索尼量产

以空调器为例，空调器的开发和销售最先起源于美国，但都是窗式机，或搁窗台上，或嵌入墙壁，都是一体机。但日本房屋多为独门独院（日本称为“一户建”），且墙壁较薄，因此日本企业开发出了适合日式家庭安装的分体式空调器。

随身听大家都知道吧？随时随地都可以听音乐的文化产品。索尼的某位技术人员特别喜欢听音乐，某一天他想：要是在上班的路上、坐在电车上也能听音乐多好啊！于是，他就开发出随身听，原本是为自己在上班路上解闷的，没想到后来成了畅销全球的产品。

微型摄像机，很多年轻人可能会不知道，在上市的当初，是电视台的摄像师们使用的、要扛在肩膀上的大家伙。1980年代中期，索尼公司开始发售尺寸像护照大小的产品，如今的微型摄像机用一个手掌就可以包住，被称为“掌中宝”。

2015年春节在中国炒得沸沸扬扬的“马桶盖事件”，在日本广受中国游客热买的马桶盖（温水洗净便座）就是东陶在1980年上市销售的。

至于汽车导航，虽然与现在的导航模式不同，早在1981年，世界上最早的导航系统就由本田汽车发明了。

在中国游客中至高人气的智能电饭锅（IH）也早在1988年就开始销售，数码相机从2001年起经由日本厂家在全球市场得到全面推广。

三、液晶技术成就夏普事业

近40年辉煌

现在，再看看从1970年代到2000年代前半，以电子电器产品为中心的若干成功案例。首先是夏普。因为推出众多划时代产品，夏普曾经被称为“一流企业”。

夏普公司创立于1912年，早期主要生产和销售由创业者早川德次发明的自动铅笔“Ever-Sharp Pencil”，意思是“不用削，可永保笔芯尖锐”，夏普商标即来源于此。

之后，夏普推出电器产品，1951年生产出日本国内第一台电视机，1962年日本第一台微波炉——夏普微波炉上市，由于夏普拥有基础技术和开发技术，夏普逐步受到关注。

1973年，夏普在全世界首创液晶面板批量生产技术，当时在电子计算器上开始使用，逐步扩大到电视和空调遥控器上使用，之后再拓展到手机、电脑、监视器、液晶电视等，液晶用图的多元化，使夏普的经营业绩急速扩大（见图2）。

特别是在当时并不掌握显像管技术的夏普，在1990年代积极推进电视机的液晶化，使全球电视机行业进入2000年后全面转产液晶电视机。

初期，由于液晶的画面变换反应速度慢，图像有残留的感觉，生产彩色显像管电视的厂家对推进液晶电视并不积极。

后来，液晶技术的进化解决了上述难题，液晶成了夏普发展的原动力。1984年夏普的年销售收入上升到10,000亿日元，2002年达到18,000亿日元，18年间增长0.8倍；2008年更增长到34,000亿日元，以2002年为基数，增长0.9倍仅用了7年。

四、创新缔造昔日索尼帝国

1946年，第二次世界大战结束的第二年，井深大和盛田昭夫设立了东京通信工业。“让认真的技术者的技能最高度发挥，创建自由豁达、愉快工作的理想工厂”，这是索尼创业者的初衷。

1950年生产出晶体管，1955年推出便携式收音机、随身听、移动电视、手持式摄像机、PS游戏机等，是在全球最早提出“破坏性创新产品”并据此连续成功的企业（见图3）。

索尼早期并非在日本国内、而是在世界上最富有的发达国家——美国成为畅销品牌，之后再反向输入回日本本土，这在当时是一种崭新的营销方式。

当时，消费者想去买其它品牌的产品，可是一进卖场，却买了索尼的产品，于是诞生了索尼神话。

1990年之后，索尼进军电影和音乐等软件领域，以及电影机器、电脑和手机等硬件领域，索尼被认为是最接近“活用通信技术、提供新型服务”的品牌。

1995年，在索尼社长（总经理）、日本音乐家大贺典雄卸任后，管理部门出身的出井伸之担任索尼第四代社长。以1995年出井伸之就任时的股票价格为基准，2000年索尼迎来业绩顶峰，股价为1995年的3倍，达到每股13,000日元。

其实，松下电器也在1980年代购买电影公司，期待藉此成为综合娱乐企业，结果是大失败。

索尼被认为是持续创新的企业，同时也被誉为多元化、高股价的企业。

五、松下二传手商法

实现乌鸡变凤凰

松下电器的成功，是基于1960年代家电产品全面普及时构建的全国销售网络。到1980年代，松下在日本有约3万家专卖店（见图4）。

松下并没有索尼那样的创新能力，通过跟踪其它公司的产品动向，在短时间内形成相同产品的生产能力，通过全国销售网络取得卓越经营绩效。在日语中输入“Matsushita（松下）电器”时，有人替换为“Maneshita（模仿）电器”，戏称松下电器是“逼真电器”、“模仿电器”。

松下的跟踪策略被称为“二传手商法”，在后续发展过程中，松下活用自身销售网络，一直保持最高的市场占有率，这是松下电器成功的精髓。

松下电器成功的另外一个原因，就是被誉为经营之神的创业者松下幸之助。

从夏普、索尼和松下过去的成功轨迹可以看出，过去数十年日本企业的成功，都是基于其创新带来的产品竞争力。

无怪乎中国管理专家王明春先生说：本质上，产品是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理解的集成性设计，其竞争力来自于产品内含的技术和对于需求的洞见。技术是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产品则更容易流行。