在一个失败的IT项目结束时，没有比项目经理感觉更糟糕的人。IT项目变得难以管理的原因，主要在于项目中的事情以前没有做过，或者是未经证实的或者是前沿的。不像是建筑行业在建一座新桥，在此之前可能已经建了几百年的桥梁，了解事情如何发生，按照什么样的顺序和形成预期的结果，但是在IT行业中，这种情况很少见到。
项目的性质是变化，而一旦出现变化就往往会遭遇阻力，这是因为人们都不喜欢变化。这个时候，为了改变项目，需要高级管理层的支持，让他们知道这个项目是必须要做的，它会带来什么好处，没有他们的支持，项目会变得很慢，项目的赞助人（高级管理人员）是推动变革的人，项目是变革的机制，一个没有高级管理层支持的项目将变得非常艰难。
解决方案：项目经理要确保拥有高级管理层的大力支持，项目赞助商必须直接与关键的利益相关者沟通，确保双方必须保持在同一个目标和方向上，同时还要小心那些并非站在同一方的利益相关者们，可能会对项目造成额外的阻力。同时，作为项目经理要小心，以保证赞助商不会过多的介入到项目交付中来，从而成为事实上的项目经理。
没有客户或缺乏主要的客户输入和参与项目是项目失败的秘诀，很多时候，IT部门总是抱着“我知道客户想要什么”的心态或自以为了解客户的兴趣，不论是那种方式，这种情况都必须要避免出现。客户的需求在起初和项目实施阶段总是会出现变化的，不能总是用最初的观点去适配所有的过程。
解决方案：在提出任何技术解决方案之前，IT部门必须花时间了解客户的要求。通常，IT被最新的最新的技术和事物所蒙蔽，并试图对其中的要求加以约束。另一方面，客户必须花费时间和精力来确保一个成功的项目，与IT部门进行互动，确保所有要求得到充分的定义。确保项目团队已经与所有利益相关者沟通，以收集他们的要求，并在项目期间继续与团队进行合作。
项目范围变更也是导致项目失败的重要原因，尽管都明白项目的范围会出现变化，但如果过于频繁的变更，必然会导致项目成本、进度和质量的变化，影响到项目的整体计划和交付进展，带来额外的交付风险。同时这种频繁的变更也会打击项目交付的热情，这些都是导致项目失败的秘诀。
解决方案：在想的交付中，对于各个业务的要求和范围需要得到明确的界定和记录，并确保利益相关者理解并签署，坚持项目的适用交付范围，如果需要进行更改，则可以转交给项目中的变更管理流程，将变更记录在案，并获得各方的一致同意。
很多时候，项目的高层以及客户总是期望能突然发生奇迹，项目总是能够达成或超过自己原先期望的目标，有时候这种期望会膨胀到荒谬的程度。而此时，项目经理的作用就是要将项目中的不合理期望进行管理并达到合理的水平。
解决方案：想要避免这种情况的方法是讲项目分解成为较小的部分或阶段，在项目的整个生命周期内生成多个可交付成果，这样可以通过频繁的交付来展示项目中可以真正实现的目标来管理客户的预期，这种方法可以确保项目早期提供正在建设的内容并形成客户的可见性来满足对方的期望。
如果你曾经站在一群IT专业人员旁边，想要知道他们在说什么，感觉就像是听一种全新的语言，对于非IT人来说，这是经常碰到的一种情形。当客户和IT专业人员认为他们说的都是同一种语言的时候，实际上并不是这样，这个时候，陷阱就来了。当IT部门提供他们理解为客户想要的内容或成果时，就会导致问题，事实证明双方并没有在语言上达成一致。
解决方案：沟通问题是最难解决的问题，很多时候往往只是能界定出问题。与客户进行定期沟通和保持密切的关系对缓解这类错误有帮助，项目经理和项目团队真正需要的是客户中非常了解业务和IT需求的人，如果能识别出这个人，那么确保和长期的和对方保持联系，这是非常有价值的。如果找不到这个人，那么就找两个人，一个了解业务，一个了解IT，通过双方紧密合作并共享信息，这样可以最大限度的减少沟通问题。
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