深度解读平台化组织（上）

文章来源| 波士顿咨询公司：范史华，李舒；阿里研究院：宋斐；慎思行采编整理

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平台化组织特征与驱动力

波士顿咨询 范史华

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联网的快速发展，在为全球经济注入活力的同时，也给组织变革带来了巨大的推动力。那么在这样的环境下，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力正在成为全球范围内的企业CEO、各类研究机构及政府人士在内共同关注的组织变革的重要议题。

 

事实上随着中国经济的高速增长以及技术的不断创新，市场、技术和人才领域的变化，当前呈现出不同以往时期的新趋势，我们不妨从驱动因素谈起：

——首先，从市场和客户的变化来看：所有人都可以发现整个市场的不确定性正在不断的增加，我们所要面对的不再是一个确定的可以数的清一二三四的市场未来，而是难以预测的巨变。因此我们希望组织能够更灵活，能够去适应于不确定的未来。

——其次，在技术部分：从上世纪三十年代开始我们就在看交易的成本，我们希望随着交易成本的降低，企业的活力能够被更大的激发出来。现在随着技术的发展，我们会发现不管是在企业内部，还是在企业之间的交易成本都发生了急剧的下降，这正是技术的发展通过互联网平台所展现出来的独特优势。

——最后，在人才部分：随着新一代人群步入工作岗位，他们比前辈们更渴望成功，尤其是在短期之内获得他们个人职业生涯目标的实现。他们会更多的倾向于使用快速实验的方式来获得自己的成功。

因此，这三方面因素都需要我们用一种不同于以往的方式，组织我们的企业来应对商业上的挑战。这其中有三个非常重要的环节，首先是要以客户为中心。像华为的任正非就提到过“让在前线听到炮声的人作出决定”。因为当前市场有这么多的变化和挑战，所以我们要快速的去实验哪些是能够成功的举措，哪些是不合时宜的。第二，我们要给员工更多机会，尤其是那些年轻人，让他们能够更加快速的寻找到他们成功的道路。第三，我们不能再像以前那样倡导个人英雄主义，或者是独立的工作，而是应该在公司内部实现跨部门协同，而在公司外部则是以建设生态体系的方式与大家更好的并肩作战。

 

在这方面，我们跟阿里研究院合作，并且采访了很多的互联网企业，例如滴滴，阿里内部的蚂蚁金服、商业云，淘宝商业事业部等等，而从更大的范围来看，平台化组织不仅仅只适用于中国，而在世界其他的角落同样有效，唯一不同的是我们可以认为中国很多企业在这方面已经走在了世界的前列。

那么平台化组织的到底有什么样的特征呢？从韩都衣舍的案例来看：

 

第一、平台化组织会有大量的敏捷的小前端：类似于新成立的小微企业，但是会有平台的支撑。

第二、平台并不仅仅提供像资源池这样的支撑，同时它也是各种优秀实践的学校：可以将好的实践从平台上向小前端进行支撑。

第三、生态体系。这对内是各部门间的协同，对外则是有更多的合作伙伴参与到整个经营过程中，就像一个大的市场，在这个过程中通过优胜劣汰选择出适合的玩家，同时淘汰一些不适合的个体。

第四、就是在精神层面上所倡导的自下而上的创业精神。因为很多产品以及创意都是由前端跟市场最接近的这些小团队们提出，然后通过内部的风投委员会决定对他们进行一定资源的支持。领导层也会给予更多的授权，让他们在市场当中进行实验。这与传统组织的做法会有很大的区别，但是在这个过程当中也显示出了它无与伦比的魅力。

互联网的平台模式

阿里研究院 宋斐

平台化组织和平台模式是我们关注的重点。如果从内部生态来看，重点在于平台化组织，而从外部的生态视角来看，平台模式则是一个比较贴切的表达。其实现在很多互联网公司自身已经是平台模式，同时也是一种平台化的组织。

第一、需要关注的事件是今年8月1号。美国五家科技企业占据美国资本市场前五名，这是历史上第一次，而且基本上都是互联网公司。首先它是一种经济现象，五家公司的市值总和超过两万亿，如果看十年前市值靠前的公司主要是烟草、石油，还有大的零售企业，电气这些企业，从05年到现在基本上就是这么五家互联网公司占据了前五名，而且这五家基本上都是平台化的模式。

 

第二、它也是一种社会现象。像facebook、谷歌，他们长期的用户群都是数以十亿的规模，全球的网民今年突破30亿，近一半人加入了互联网，这些平台化的互联网公司他们的用户也都达到十亿级的规模。从跟这个报告最密切相关的来看，它更是一种组织现象，平台模式成为新经济领域中的一种主流模式。

举例而言，今年3月阿里零售平台的交易额快速的比肩甚至已经超过了工业时代的一个全球化零售巨头沃尔玛。两家公司都是他们所处的时代的代表性企业，基于不同的技术快速实现自身的发展。而阿里则是互联网平台的快速发展的案例。

   

互联网平台对社会经济的影响也越来越大。首先从产业层面来看，催生新的产业，改造传统的产业。比如说杭州市的电子商务服务业非常发达，那么15年杭州市GDP超过一万亿，其中以电商服务业为代表的信息经济增长值占GDP比重达到了23%。第二是很好的推动了普惠经济和共享经济。不管是蚂蚁微贷对创业企业的支持，还有滴滴打车的一些共享经济案例都是很好的说明这一点。还有跟每一个人密切相关的互联网平台也创造了大量新型的就业机会，有一项研究发现，facebook2014年450万个就业岗位，15年底阿里零售创业的就业机会也超过1500万。

   

概括而言，互联网平台已经在全球范围内成为一个新的基础设施，支持和激发全社会的创业和创新。以电商服务业为例，像电子商务，特别是网络零售的快速发展拉开了衍生服务、交易服务、支持服务，很多很多服务业。很多新型的服务业在以前是没有出现过的，还有一些平台型的就业，创业型的就业大量涌现出来。

平台模式由来已久，不是今天，也不是互联网之后才出现，但是直到互联网的出现平台模式才具有了全新的规模、内容和影响力，并成为一种经济现象、组织现象和社会现象。网络空间跟现实社会最大的差别，就是网络空间基本的支撑主体是众多的平台，它是新经济、互联网经济，网络经济一个非常基本的角色。所以关于平台模式的演化，我们还需要一个很宽泛的视角去看待它。

   

关于组织变革一直有各种各样的讨论，今天所发生的这一轮的组织变革从我们的角度来看，可以看到这样一个思考的纬度：首先是一个社会大环境的变化，第二个是组织研究本身的逻辑，还有互联网的文化基因。当然信息技术是一个根本性的动力，商业模式是一个直接的动因。这是我们去思考这一轮的组织变革时的几个思考纬度。

   

目前能看到的一些组织演变方向，像核心领域的生命化，组织结构的云端制，也就是平台化组织。还有组织过程的自组织化，组织边界的开放化，组织规模的小微化，以及专家化。

   

我们提过一个表达，叫公司+雇员+平台+个人。公司出现是一个现代社会的基本建构，工业革命之后出现公司的方式，公司跟政府，企业与政府，企业与企业，企业与员工，还有企业与社会，在公司出现之后，这么一两百年时间里它的关系发生了很大的变化，但是不管怎么样，公司到今天为止仍然是我们现代经济社会一个基本的建构。这是一个基本的组织景观。平台+个人，是在这十几年里，特别是95年互联网商业化之后出现的一个重要的组织景观。

我们所看到的大型互联网企业，基本上也都是一个平台+小前端。小前端在很多情况下都是一些小企业，创业企业，甚至还有个人，还有很多家族的，美国有一个说法是斜杆青年，这些表达不管是共享平台多元应用，还是云端制，还是开放平台+APP，基本上都是平台加前端的结构，换句话说平台+前端是一个原型的结构，或者结构的原型。对于每个人来说，每个人都要变得更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督，自我管理和自我提升。

平台模式的原型结构稍微再扩展一线，我们概括叫大平台、小前端、富生态和共治理。大平台是底层的技术平台和商务平台，内部的小前端是内部的很多业务前团队，也可能是小微创新团队，也可能是各个业务团队，说法不太一样。第二个外部的小前端主要体现为一个供给端的大众化和需求端的海量化，每个人都可以很方便的在互联网上做生意。大众化的供给，这一点在共享经济也好，像淘宝开店也好都体现的非常明显，当然还包括APP的创业。

   

富生态，这么一套体系滋养的众多的服务商，最后这么一个复杂的生态系统必然需要一个共同治理的结构，像政府、协会、教育机构、基础设施，用户的自发组织，第三方专业机构共同参与互联网平台的治理。

   

平台模式也是一个DT时代整个技术经济范式转移的一部分。DT时代的基础设施是云计算，投入要素是数据，还有对产业的影响，新的商业模式我们认为是B2B，新的组织模式云端制，就是我们这份报告提到的平台化组织，新的文化关系是开放、透明、分享和组织，开放透明分享组织这个越来越跟价值判断、道德判断没有什么关系，它就是这个时代所要求的一个基本的行为准则。

   

我们理解的组织平台化是一个多边参与的格局，必然会走向生态化。表现为两种：一种是物种多样化，一种是自组织化程度的提高，那生态化必然需要一个治理的多元化，多元主体协同治理，这是我们对这个组织平台化，平台化组织，以及平台模式的一些理解。▲

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我们讲到了企业组织的变化，也讲到了不同企业处在不同的类型，但是人的问题也非常值得关注。在这种情况下，原来的企业管理者和现在的企业管理者有什么样的差异，要从原来的状态到现在这个状态，从领导力层面应该去改进哪些方面，才能使得领导者能够适应这个平台化的组织和时代？

范史华

在现阶段的一些领导层与过去的领导者最大的一个区别是之前的管理者们更多的是给予方向，给出指令，下面的人会做执行。而在面对新时代有太多的不确定性的时候，更多的管理方式会转换成一种辅导。下属可以提出问题，管理层帮助下属进行思考，大家进行一起研究和分析，然后再一起做出更好的决定，而不再是简单的军队化专注于执行。个人的发展就会成为这个公司的制胜的关键。

李舒

随着平台化组织趋势越来越深入，将对于整个企业管理工作有深入的影响，对于人来讲，平台化组织最核心的目的就是为了让这个企业能够灵活适应市场的变化，更多的对人来讲需要更综合性的人才，需要让他去发挥更大的自主性的作用。所以从领导力的角度来讲：

 

首先是从管控到赋能。以前的领导者更多的是管控的状态，大家采用不同的管控模式，现在更多的是从领导的角度也好，还是从平台的角度也好都是辅导、赋能。

   

其次是从管理到治理。刚才阿拉木斯也谈了很多互联网经济的治理方式，但是如果放在平台化组织的治理方式上，可能有共同之处，但是具体怎么样的治理方面还要有深入的研究，目前大家还在探索。

   

最后就是现在的变化是对领导力的要求更深了。以前的领导力更多的是上下级的关系，汇报的关系有一种规则来领导。以后可能更多的是一种软性的领导力，更多的是基于影响力，更多的是基于大的资源分配的方式来影响大家的动作，而把决策权主动的下放，所以这种情况下对领导力的要求越来越高。▲