阿米巴误区之为什么那么多企业阿米巴难以落地？

作者：孙庆金   稻盛和夫嫡系·正宗阿米巴承传者

 

节后跟朋友聊天，他们13人去年做了5600万咨询。吃饭的时候聊起阿米巴的落地，他说他的客户星火英语、金吉列、王力集团等公司在阿米巴的导入中效果都不好，有点奇虎难下。我没有详细去了解这些公司的情况，但从逻辑上来分析，他们遇到的问题我可能略知一二。

 

阿米巴误区一：区分固定费、变动费

目前市面上做阿米巴的，都说什么阿米巴落地的会计核算叫经营会计。我一直讲，学术上根本就没有经营会计这个说法，即便是稻盛和夫，他本人也说阿米巴的核算是管理会计，或者说叫自主式管理会计，有个更准确的叫法叫“单位时间核算制”。

在那些讲经营会计的人那里，费用是区分固定费、变动费的。其实在管理会计中也是区分固定费、变动费的，这没什么新鲜的，区分固定费、变动费也有很多作用，比如预测盈亏平衡点等等。但是在阿米巴模式中，是不区分固定费、变动费的。一旦区分固定费、变动费，阿米巴的导入就只能到事业部这个层面，很难再往下落地了。这一点在逻辑上就能讲明白。

稻盛和夫在他自己的书中反复强调过，阿米巴的费用不区分固定费、变动费。为什么呢？我举个例子大家就很容易理解。比如有一个阿米巴团队，他年初是5个人，随着业务的发展，到了年底团队人数到了10个人。对这个阿米巴团队来说，人数增加了，这个团队很多的费用也要相应的增加，比如租金对公司一般来说属于固定费，但是对这个阿米巴团队来说租金肯定是变动费，因为租金要么以人头要么以使用面积分摊给这个阿米巴团队，即便是对公司来说属于固定费的费用或成本，对阿米巴团队来说也是属于变动费。

从阿米巴的导向上来看，阿米巴模式是希望团队用最小的资源创造出最大的价值，如果一个团队把某项成本或费用认为是固定的，他就不可能再考虑如何提高这项资源的使用效率。如果一个团队，比如像上文我朋友他们13个人都是咨询师，他们就不需要在公司占用那么多办公位，他们为了提高自己团队的效益，就可以少使用办公位，可能只给自己团队留3个办公位，也可能自己有6个办公位，但是现在想办法提高资源的使用效率。这就是阿米巴的作用之一，即便是有些成本是固定的，我们还是要看看能不能更好的来创造价值或者想办法削减。这在法人层面可能不是那么明显，但是在小的阿米巴团队，这方面的作用是非常明显的，集腋成裘，到了公司层面也会很明显，比如不少导入阿米巴的公司都出现办公面积大幅缩减的情况。大家不再是去抢资源争资源，而是考虑怎么用更少的资源创造价值。

 

阿米巴误区之二：组织颗粒度太粗（组织划分不细）

其实只要是区分固定费、变动费的做法都会遇到误区二。

比如一个门店就是一个天然的阿米巴，可在稻盛和夫看来这显然是不够的。对于饭店来说，如何导入阿米巴呢？那就必须划分厨房和前厅部门。当然，对于小店来说完全可以不再划分。划分了之后，厨房和前厅之间的交易方法如何定呢？这就回到了阿米巴的内部交易方式上去了。难道只是买卖吗？显然不行。在日航，航线总部和销售总部是“订单式”内部结算。在饭店到底是用“订单式”内部结算还是“库存式”内部结算？这就要根据情况来确定。

而像金吉列，他们可能就要采取小组制的方式。而如果不是采取小组制的方式，那就要设计出抢单评比的方式。我朋友的团队之所以13个人做了5600万也有点这种做法的助力。

作者：孙庆金，稻盛和夫嫡系，国内最资深的阿米巴经营研究者，股权+阿米巴实践者，原稻盛和夫创办盛和塾最早运营管理人，致力于传播正宗阿米巴经营（比如阿米巴核算“单位时间核算制”为什么是2种格式核算表？为什么不区分固定费变动费？为什么统计时间？日航为什么采用订单式内部结算？日航如何核算出每趟航班损益的？）

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