格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移
1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
1994年到1995年(格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向，的确难能可贵。正是这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，有些企业取得了相当成功。在经济处于热潮，新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础。 2.2 面向阶段的总体战略
企业战略一般由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营，地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型。
在企业发展的不同阶段，格兰仕的总体战略也有多不同。
2.2.1 创业阶段
格兰仕在以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
2.2.2 转型阶段
这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不
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同:前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”;后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低，经营资源的转移量小且效率低。
这个阶段的起点是1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的奖金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎一部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出(主动或被动)，潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括:第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格其成效非常明显:首先，使不少竞争者退出微波炉行业;其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量;再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
2.2.3 多元化与国际化阶段
1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点:第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标;第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性;第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的;第四，以内部开发为主的战略途径;第五，工业先导/技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在:第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品;第二，研发的国际化，美国的R,D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。 2.3 成本领先的竞争战略
著名战略管理专家、哈佛商学院教授迈克尔?波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，将企业成功基本战略归纳为三种，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。他认为，要“有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将被分散”。恰恰如此，格兰仕的成功就是科学实施成本领先战略的结果。
成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为本行业成本领先者的战略。迈克尔?波特认为:“成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。”而格兰仕的成本领先战略则主要是通过规模经营来实现的。格兰仕领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化为成本上的比较优势，从而才能迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕在
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生产规模上实现了跳跃式和超常规发展:1993年试生产微波炉1万台，1994年增加到10万台，1995年又增加到22万台，1996年扩大到65万台，1997年猛增加到300万台，1998年又增加到450万台，1999年突破600万台，2000年生产1200万台，2001年进一步增加到1500万台。
格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。首先，通过迅速扩张规模，提高了对机器、设备和厂房等的利用效率，并且工人生产效率也在经验的基础上不断得到提高;其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本;再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料采购成本;最后，实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本，例如，2000年格兰仕投入新产品研究开发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有10多元左右，这要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小企业的技术成本。 2.4 各具特点的职能战略
职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。
2.4.1 营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容:第一，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
2.4.2 研究与开发战略
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
2.4.3 财务战略
为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请世界著名的咨询公司——Andersen公司(现已更名Accenture)为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。 2.4.4 人才战略
格兰仕集团人才战略的主要特点是引进全球视野范围内的优秀人才。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动。
分析要点:
1. 怎样认识格兰仕的战略转变？
2. 结合格兰仕，谈谈企业的战略包括哪些层次和内容，它们之间的关系如何。 3. 谈谈企业处于不同发展阶段时的战略选择。
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分析格兰仕是怎样实现其成本领先的竞争战略的。
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