强化五项措施履行主体责任远离腐败建廉洁银行
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wap.bjdcfy.com › ...2016年1月4日
强化五项措施履行主体责任 远离腐败建廉洁银行_大秦网....
使党风廉政建设主体责任逐级落实
从近年来基层银行发生的大量案件来看，有章不循，违章操作，内部监督制约不力是发生案件的主要原因。因此，分析银行基层机构内控制度存在的问题，有针对性地研究出解决的具体办法是有效防范案件、确保经营安全的迫切需要。笔者结合自身分管案防工作实际，就当前基层银行案防工作存在的主要问题及有关对策提几点个人看法。
一、当前基层农行案防工作存在的主要问题
（一）案防理念不够牢固。个别基层行的管理层对案防制度认识存在偏差，认为整章建制就有了约束力，就等于建立了案防机制，忽视了对制度执行的动态跟踪管理。有的基层行还没有真正建立只认制度不认人的法制性控制机制，以感情、信任和习惯代替制度的现象仍然时有发生；少数员工思想麻痹，好人主义严重，遇到同事违规操作，怕恼人、怕惹事，不闻不问，不报告，不抵制；少数网点负责人对防案的艰巨性、复杂性和长期性认识不足，不能始终如一地坚持“两手抓”，防案工作时冷时热，说起来重要，忙起来忘掉的现象仍然存在。
（二）对领导干部约束不力。一是从现行的内部监督制度来看，一般都是对一线工作人员的制约，而对具有一定决策权的领导干部约束力不强，有的制度对违规的一般责任的责任追究规定比较明确，而对主要决策者领导责任的追究规定不太明确，或是追究得偏轻。二是从内控机制上看，一般的监督程序和办法都是由上层向下层的监督，特别是基层行的领导，既是各项监督活动的组织者和领导者，也是对全体员工的监督者，在监控制度和措施上很少有员工对领导干部监督检查的具体规定，这就把领导干部排除在内控制度的监督范围之外。
（三）案防体系不够完善。内控的“三道防线”不能充分发挥其应有的作用，监督和处罚机制不够到位，特别是管理者或领导者的管理责任还未真正落实，具体表现在：“一线”自控被弱化。开展培训的重点通常是如何拓展客户、发展业务，对员工如何认识金融风险、防范风险、分析风险、控制风险却很少问津；“二线”互控被淡化。近年来，自上而下比较注重业务经营目标的实现，对完成经营目标的考核力度，也远远大于对案防制度执行和评价的考核，从而对各部门执行制度的监管和相互制约方面相对有些放松，有的基层行为了单位和职工的经济利益，在工作中形成了“一手软、一手硬”的局面。工作中千方百计地完成业务经营的“硬”指标，而对案防制度的执行和监督检查抓的相对较“软”，还有的部门出于“本位主义”思想，怕“家丑”外扬，在例行检查时不是敷衍了事，检查不深不细，有问题发现不了，就是发现问题隐瞒不报，自行消化，不加深究，这样更助长了个别人无视规章制度、违规违纪的侥幸心理。“三线”监控被转化。作为“三道”防线中的最后一道防线监督机制还不完善，监督管理部门定位不明确，监督部门的独立性和权威性不够，监督职能逐步弱化。
(四) 制度执行不到位。一是由于人为因素造成制度在执行中变形。由于局部利益或个人利益的需要等原因，存在着多讲灵活性，少讲原则性，把应落实的制度加以变通执行或回避，致使规章制度形同虚设，内部控制流于形式等问题。二是由于基础管理存在的实际问题造成制度不落实，一些制度在实际执行中，往往因岗位缺员或个人素质等因素的制约而无法照章严格执行，结果导致案件的发生。三是由于制度本身存在的矛盾性，导致制约落实的形式、标准等具有灵活性，造成执行标准和结果不一，也影响了制度的执行。四是授权机制不完善。授权按业务分类来确定，缺乏总体控制；权限设定不恰当，分级授权时，缺乏一种各岗位相互制衡的权力分配机制，导致个别岗位、部门的权限可能被无形扩大；权限设定标准不科学、不明确，使授权无法得到应有的控制。如一些业务办理中的规定必须经基层机构负责人授权，但实际上基层机构负责人不可能每时每刻都在岗，经办业务人员经常越俎代庖，造成内部控制失效。
二、加强基层农行案件防范工作的主要对策
当前形势下，基层行实施有效的案件风险防范，必须正视自身案防工作中的不足，认真贯彻全面、审慎、有效的案防原则，以防范风险、审慎经营为出发点，把内部控制渗透到各项业务过程的各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位。要牢固树立稳健经营意识，进一步加强案防制度建设，完善案防管理运行机制，强化检查监督，重视内控制度建设与业务发展的紧密结合，使各类决策权力、各项业务流程、各个操作环节和全员经营行为都处于严格的约束之下，努力建立责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序、严谨规范、科学有效的防范体系，以增强抗风险能力，推动全行管理水平的不断提高，促进各项业务的全面、协调、稳健发展。
当前，基层行抓好内控风险防范工作，关键是要做到一个坚持 ，二个确立，三个理顺和四个强化。
一个坚持，就是必须坚持以人为本的原则。把人作为防范案件的主体，依靠强有力的思想政治工作，提高员工的风险意识和识别与控制风险的水平，即做到“人防”与“制度防”相结合。同时不断加强职工业务技能培训，增强适应新形势和抗风险的能力。努力实施人才兴行战略，倡导和鼓励所有员工把学习当作一种工作职责、一种精神追求，以不断提高自身的综合素质。
二个确立，就是确立“风险首位”和“内控先行”的思想，自觉地把加强内控作为防范银行经营风险的关键环节来抓。防范案件要年年讲、月月讲、天天讲，使员工始终绷紧“案防”这根弦；新业务的开办，必须首先建章立制，采取有效的内控措施。应把内控制度建设、金融风险防范作为基层机构负责人工作的重要指标扩大分值加以考核。
三个理顺，即一是要理顺拓展业务与坚持标准的关系。在牢固确立“发展是兴行第一要务”理念的基础上，认真做好业务拓展与风险防范工作，对有瑕疵的开户企业不能“迁就”，对信贷发展对象要严格按照有关制度操作，不能随意放宽条件、降低门槛，走出只重拓展忽视稳健经营的误区。二是理顺改善服务与坚持制度的关系。改善服务，是我们立行的根本和发展的源泉。然而，在加强服务的同时，头脑中防范风险这根弦不能断，执行制度和操作规程不能忘，不能为了服务而置制度原则于不顾，该有的操作程序、手续步骤不能简化，该深入企业调查掌握的情况必须详实掌握。三是要理顺提高速度与坚持质量的关系。“高效、快捷”是我们的追求，这里的“快捷”是在有质量保证前提下的高速。因此我们不能盲目地追求服务的快捷，而忽视了服务质量，这样的快捷，无论对客户，还是对我们自己都将带来一定的风险。
四个强化 ，即：
（一）强化风险识别。风险识别是有效防控案件的基础，对风险认识的模糊必然导致防控措施的盲目。风险识别能力不高是当前经营风险产生的一个重要原因。比如有的信贷人员对风险评估的重要性认识不足，评估能力不强，加之信贷风险评估的制度办法还不够完善，导致调查评估材料质量不高，不能真实反映企业的信用状况，给信贷支持造成风险隐患。因此，我们要将提高风险识别能力作为防范案件的基础工程，认认真真地抓实、抓好。
（二）强化责任落实。一要坚持以制度为标准，以事实为依据，甄别是非，确认对错，分清主次，界定责任。二是把检查结果与个人及集体经济利益挂钩，经济处罚与行政处罚相结合。处罚的内容包括检查查出的问题、被管辖行对查出问题的整改情况、对检查工作的配合情况等三部分。除对个人责任人进行必要的处置外，还要将上述内容与被管辖行的费用指标或者奖励基金等经济利益挂钩。借助利益驱动，切实把内控工作落到实处。对一切违反控制度的行为，不管是谁，纵然有过“功高盖世”的业绩，也要做到王子犯法与庶民同罪，以维护制度的严肃性、权威性。否则，姑息迁就，不过是内控建设上的叶公好龙；“下不为例”则久必酿成大祸；搞“心太软”将无异于自我放纵等等。所有这些管理之大忌，足以令人警醒。
（三）强化人员控制。一是从维护人性的角度完善各项管理制度，确立科学的职责控制。具体包括：(1)部门内部职责、岗位职责定位要准确，不能原则化，部门之间要形成合力，不相互扯皮。(2)做好旧制度的更新和制度间相互关联，对制度规定不够细化和明确的，甚至制度之间相互矛盾的，要及时进行修订和完善。(3)制定和细化岗位职责，明确规定每一岗位的职责要求。按业务岗位、业务品种及业务操作环节制订出详细、明确的业务操作规程，作为每个业务岗位的操作规范和标准。把可操作性的规程规范建设放在完善内控制度的首位，做到一册规范在手，操作方法在心。(4)健全员工培训制度和岗位轮换制度，满足人本性中的合理需求，激发员工工作激情和创造力。二是加强行务公开，树立全局观念。第一，树立管理成本意识。让员工明白，管理必须行之有效，实行有收益的管理，避免无效的管理，有章不循、有禁不止，只会增大管理成本，影响全行利润最大化的实现，从而影响员工收入。第二，建立更为科学合理的激励约束机制，做到责、权、利相统一。通过激励机制，把农行的整体收益量化到每一个员工的个人收益，将农行的风险体现为每一个员工的风险，把全局的风险化解为单个的风险，使人人都能关心农行的兴衰，激发员工学习规章制度、落实实际行动的热情，自觉地将自身荣辱同农行的兴衰紧密地联系在一起，全行上下步调一致，朝着一个共同的目标而努力。三是形象化地计算犯罪成本。通过正面引导、反面教育、案例警示、典型激励等方式，告诫员工自觉遵章守纪，珍惜人间自由，珍爱职业生命，关怀集体与同事，关爱家庭与亲情，增强风险防范意识。四是加强防暴演练。通过实战演习，提高员工防范意识和防范技能，强化员工临危不乱的心理素质，达到防范风险和预防暴力案件的目的。
（四）强化监督考核。应充分利用现有基础和科技手段，构建监督管理平台，以提高监督实效，实现对“大业务数据”全面及时的监督。比如会计监督的视野应重点放在资金的风险性、经营业务的真实性等方面。在资金的风险性方面，重点加强对内控制度的落实、资金结算的把关和贷款发放的监督，防止发生经济案件和造成资金损失。定期组织基层网点进行内控评价，通过创建“示范网点”、“管理标兵”、“内控等级”等形式多样的活动，充分发挥先进带动作用，激励员工比学赶帮，推动网点不断增强操作风险防范意识、提高内控管理水平。与此同时，对内控薄弱、管理不力的网点负责人和违章严重、屡查屡犯的员工，要根据有关规定严肃处理。不折不扣地贯彻执行各项基本制度和操作规程，加强重点岗位、重点环节的内控管理。按照各行规定的工作考核办法，对照岗位职责，按月进行考核，并将考核结果同人员的奖惩挂钩。对于业务一般性差错和操作失误，应由部门负责人负全责，对违规操作和发生违法违纪问题，支行行长负全责，实行全程严格责任追究制度，规范干部员工行为，提高管理水平，保证各项工作质量稳步提高。
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