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回复【早安】领取你今天的早安日签文 | 泉涌君 · 主播 | 杨枪枪
各位书友，早上好，今日早读我们继续共读《第五项修炼》。根据我们所拆的主题点，建议阅读本书的12-14章，也就是第267-329页。
建设学习型组织从来都没有什么灵丹妙药，但是作者在一系列的管理实践中提炼出许多经验方法，并且不断尝试通过新的实践建立新的工作环境，来激励创造性的成果。
建设学习型组织的战略重点是建立能支撑深层学习的环境，这里介绍几个主要策略。
策略1：学习与工作相结合。
许多组织学习计划开展不下去的根本原因是学习活动过于零碎，组织把学习任务安排成“附加”于工作之外的活动。
企业常常陷入一个误区，将“建设学习型组织”当作新的培训计划，邀请专家给组织成员授课。但是大家的日常工作却往往很少使用这些工具。
另外，不仅是普通员工对这种“飞来”的任务感到无从下手，很多经理人也很少进行反思，更何况深层次地思考问题以及推荐共同愿景的建设。
现实情况就变成CEO开会宣布公司将会倡导建立学习型组织，各部门都拿出了相应的计划，但最终效果却是大相径庭，理论浮在空中难以落地。
问题的关键在于，长久以来，大家都有一种固定认识，即管理指令来自于上层，自己只是被动接受。
破除这种管理难题的方法就是将学习与实际工作相结合起来。
在了解大家的工作实际后，提出实用的学习工具，并将其运用到工作中，而后从工作结果的反馈再进行调整，形成一个正循环。
我们读书时的良好学习过程也应该如此：学习新知识——通过习题实践——发现其中问题进行反思——学习下一部分的知识。
记住，不要脱离实际，将学习和工作结合起来。
策略2：从现有的条件和人力出发。
正如上面分析的一样，很多人的旧思想认为指令来自于高层，如果高层没有驱动，那么自己就不需要变革。
英特尔公司的女高管加洛韦回顾自己的职业生涯时说，作为非洲裔美国女性的她，初期认为她根本无法获得组织中的高级职位。
但是有两件事帮助了她，一个是通过对民权和女权运动的研究发现，这些改变社会结构的运动并不是政府发起的，而是草根运动；
另一个是著名出版人约翰逊的一句话“社会有一个紧迫的需求，而追求满足这一需求的卓越行动，将是不可阻挡的。”
后面加洛韦将工作方向变成去解决那些大家认为不可能解决的问题。
爱因斯坦曾经说过：“制造问题的观念和意识，是不能解决问题的。”
因此，当团队中的人都相信变革可以从系统中任何地方开始，那么，重大变革的种子就会从现有的条件和人力中发芽。
策略3：学会在组织中双向交流。
实际管理实践中，常常会遇见一种情况：某个部门的领导者非常开明，善于激发团队成员创新，综合能力很强，但是这套制度推广到全公司就会受阻。
作者也提到，他们发现有许多案例，创新出来的管理手段在局部组织非常管用，推广后就会失效。比如打卡制度，对于制造业工厂，是一种常规管理手段。
但是大多数从事创意创新行业的人，常常是围绕一个项目在奔走，上下班时间不固定，打卡制度实行起来矛盾就非常多。
另外一种可能性就是，当某项制度开始推广时，会损害到其他部门的利益，由于存在办公室政治，他们就会抵制这项政策的推行。
结果就是公司内部分成两个世界，一个是自己推动的，创新性学习组织世界；另一个就是传统管理型世界。
如果领导者能够洞悉这种情况的发生，那么他就要具备双向交流的能力，在两个世界中按照其各自特点和规则运行。
正所谓“见人说人话，见鬼说鬼话”，当然，这个比喻只是为了让你更好地理解这个策略。
策略4：建立演练场。
说起学习，大多数人脑海中出现的第一印象就是教室，但是教室中的培训往往是被动的，只有听和讲，没有实践的空间。
另外，对于很多人来说，教室的场景会激起他们强烈的情绪变化，他们会渴望躲避“错误”，寻求“标准答案”，这是不利于创新的。
所以，组织创新的基础场所应该是演练场，它可以是空旷的房间，排练厅或者露营基地。
实际上这条管理策略已经被许多公司采纳。
当我们打开招聘网站时，许多公司的职位简介都会说明，公司每年都会组织集体出游和不定期的团队建设或者拓展训练，也就是吃吃喝喝玩玩。
表面上是员工的福利待遇，实际上背后有公司管理的考虑，在这种放松的场景中，员工之间能更加熟悉彼此，尤其是在团队游戏中。
而领导者也可以短暂地融入到团队中，拉近自己与员工的亲近感，增加对公司、对团队的忠诚度。
美国硅谷的IT公司就热衷于组织员工去沙漠中参加有着极致想象力体验的火人节，借此提高团队成员之间的信任感并且激发他们的创造热情。
除了以上四个策略，书中还提到了建设学习社区、加强学习组织的基础建设等等举措。
我们需要再次强调，虽然方法有很多，但是一定要记住，管理活动是要依据组织自身特点进行的，没有万能的灵药，不可迷信所谓的成功学。
这几年，常常会见到所谓传统行业的“互联网+”改造，但是不经过系统思考和深层次考虑的行动，后果就是沦为四不像，哪方面都没能做好。
方法是死的，人是活的，要学会因势利导。
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