达则兼济天下，穷则独善其身
——亏损企业中财务人员如何履职尽责
作者：北京六建集团有限责任公司 董事、总会计师 孙永敏
编者按：这是实务中的真实故事，与教科书不同，每一个问题都没有标准答案，也没有最好的答案，本文所写出的，只是A君在当时的做法，至于是不是还有更好的做法，有待后来人探讨。
当今社会，经济高速发展，大多数企业都能取得良好的经济效益和社会效益，但也有少部分企业，因为各种各样的原因，出现长时间、大额度的亏损现象，亏损企业中，不仅出资方的利益受损，绝大多数员工的利益（薪酬、职业发展等）也会受到不好的影响，甚至还会有人因此受到处分。财务人员尤其是高级财务人员毫无疑问的会成为风口浪尖上的人物，一举一动都受人关注，各种分析、报告都要有财务人员的参与甚至主导才能完成，尤其是资金管理，亏损企业资金状况肯定不好，财务人员往往成为众矢之的，除了应付令人应接不暇的债主、偿还银行贷款，还要面对税务、法院、甚至公安机关等等难题，成为悲催的“背锅侠”。
那么，在亏损企业中，一个财务管理人员应该如何履职尽责，才能最大限度的为企业减少损失，为领导提供决策依据，把好政策、法律法规的底线，保护好自己的同时，也为自己的职业生涯积累经验？笔者的朋友A君的故事或许能对读者有所启发。
A君是一位共产党员，在某大型国有企业中工作了20多年的高级会计师，其中做财务总监（总会计师）的时间也超过了十年，为人善良正直，业务能力较强，在其所属集团公司财务系统中，属于“最年轻的老总会”。
需要说明的事，这是实务中的真实故事，与教科书不同，每一个问题都没有标准答案，也没有最好的答案，本文所写出的，只是A君在当时的做法，至于是不是还有更好的做法，有待后来人探讨。
2016年初，A君受国有大型企业集团——乙集团公司委派，到其下属的甲公司担任总会计师。甲公司是成立于上世纪90年代的一家中等规模的国有企业，主营建筑装饰和装修，2007年，改制重组，受一家民营企业控股，乙集团公司只占30%的股份。在改制期间，公司经理层基本都由控股方任免，乙集团只是派出了党委书记和副书记。2014年，甲公司经历第二次改制，民企退出，甲公司重新恢复了国有独资身份。第二次改制后，乙集团对甲公司的经理层做了大幅度调整，将其领导班子保留了原董事长（兼总经理）和党委书记，班子副职中，除党委副书记外，全部降为经理助理，从乙集团下属的丙公司选派了包括总会计师在内的四名骨干到甲公司担任副职。但是二次重组后，原来遗留的各种问题迅速暴露出来，快速从一个貌似盈利的企业沦为亏损大户，新调配的领导班子争斗不断，仅仅一年半时间，新派去的四名副职全部离职。
2015年底考核时，甲公司领导班子在乙集团公司四十多家子企业中排名倒数第一。董事长、总经理、党委书记在各自的序列中都是倒数第一，五个副职，在乙集团200多副职排行榜中，全部进入倒数前十名。
A君报到时，他的前任已经迫不及待地打点好所有行囊，只是带他认识了一下部门里的同志，然后悄悄告诉他“这个烂单位，没有一个好人。”就算完成了交接。
送走了前任，A君还没回到办公室，就被一群债主围住了，他们纷纷诉说着自己的委屈，要求A君在春节前满足自己的诉求。而A君此时完全摸门不着，只能虚与委蛇，但债主们意志坚定，A君走到哪里，他们就跟到哪里，包括吃饭和上厕所，而且队伍有越来越大的趋势。主持甲公司财务部工作的副部长小赵告诉A君，去年的这个时候，债主们占领了甲公司的办公场所，而且带着铺盖，吃喝拉撒都在办公区域，时间长达一个月。造成了非常不好的影响。
A君叫来主管资金工作的主管会计小王，问她公司还有多少钱，小王说，公司账上还有将近5000万元，其中自有资金只有500万元左右，其余都是联营伙伴的资金，不能动。而时近年底，500万还不够给大家发工资和年终奖的，所以，A君事实上没有可以调配的钱。A君紧急召集公司的项目经理们开会，要求他们尽快回收应收账款，可项目经理们一个赛着一个的冲A君倒苦水，简言之，工程款收不回来，要么就是债务人太难缠，要么就是没结算，要么就是甲公司领导早答应垫资的，所以，春节前，他们都没有办法再收工程款。而造成这一切，他们自己没有一点责任。而且，除了已经跟在A君身后的债主外，还有很多债主正在路上，所有这一切，都应该是由公司解决。
A君去找董事长兼总经理的赵总商量，赵总也被围得焦头烂额，见到A君，赵总非常高兴，他说，财务的问题专业性太强，他也搞不懂，但有一点，他非常信任A君，所以，处理债务问题，他全权交给A君了。然后顺便把自己身边的几个债主也推给A君，对他们说，这是我们的总会，我们公司的财神爷，以后要账的事情，找他就好。
排了一小时的队才见到领导，三分钟就被打发出来，问题不但没有解决，反而还更加严重了。A君很郁闷。
A君此时已经不能离开甲公司的办公区域，他给乙集团公司的总会计师刘总打电话求助，刘总告诉他，乙集团可以向甲公司提供帮助，但是，需要A君先把情况摸清，写一份详细的报告给乙集团领导，集团公司总经理办公会讨论后，再提交董事会，董事会通过后，再由董事会秘书室出决议，决议出来后再找董事们签署……整个程序走下来，大概需要六到八个星期。而此时距春节已不足四个星期，A君的债主们是不会等A君到春节后的，他们已经开始准备铺盖卷，在A君的办公室里面打地铺了。
A君又转头找与甲公司合作的两家银行，希望能从银行得到短期的周转资金，但是不打还好，一打才发现，甲公司还拖欠着银行的保函手续费等费用，两家加起来100多万美金。至于周转贷款，银行方面明确表示，鉴于甲公司的现状，此时为甲公司提供贷款，上级是不会批的。两家银行的客户经理话都说得很客气，说刚刚知道A君到任，礼节上也应该来拜访一下，实际上，两家银行也加入了讨债的序列。
A君召集财务系统会议，希望自己的直接助手们能给一些支持，但财务人员们面面相觑，谁也变不出钱来。
随后的几天，公司内一些领导也代表各自的小集体向A君发出了催债警告。外地一家法院还冻结了甲公司160万元银行存款。
短短七天，A君孤立无援，疲惫不堪，深深的领会到了前任临走时那句话的深刻含义。
七天里A君除了应付一些日常事务，每天都很关注资金情况，他发现属于联营伙伴的那部分资金居然一直没有动，似乎不符合常情，因为时近春节，大家都着急收款付款。他叫来主管会计小王，问她，这四千多万都是哪几位联营伙伴的钱，能不能暂时挪借一下？小王回答说，她也不知道都是谁的钱，但肯定是不能挪用的，联营伙伴们各个都有很深的根基，如果动用了他们的钱，很快会有大领导干预，甚至会直接找财务人员的麻烦。A君要求小王当天下午就拿出这份钱的权属清单，他计划拿到清单后，请赵总出面，找联营伙伴们谈一谈，大家共度难关。
清单还未出来，主持财务部工作的副部长小赵来找A君，他拿来了20张打折卡，介绍说，这是一年前，某甲方抵给甲公司第一项目部的，当时每张抵了1万元。A君细看那卡，发现是某民营医院的打折卡，而且有效期只有两年，到目前时间已经过去了一半，就问小赵，为什么这卡在手里放了一年，从时效上来说，这卡的使用价值已经失去一半了。小赵说，详情他也不知道，反正是项目部拿来的，谁也不知道应该怎么办。A君拿着去请示赵总，赵总让他找公司的总法律顾问，总法律顾问说，既然甲方把它作为工程款抵给甲公司了，那这些卡就属于甲公司，然后该怎么办，她也不知道了。按大家的意思，该着甲公司倒霉，这20万元就应该甲公司承担了。
当天下午，A君催小王拿出清单，可小王百般推脱，就是拿不出清单。第二天，第三天，A君紧盯着小王不放，终于在第三天，小王退无可退，说了实话，她的账上，属于联营人的钱只有1000多万，而不是4000多万，她先前说的联营人有4000多万，依据的是出纳员记的手工台账，前任总会也一直认可手工台账，一年前，她们之间就有将近3000万的差距，但从未想过对账，领导也未要求核对，到现在，这个差距还扩大了。这两天，在A君的要求下，她和出纳员一直在核对，但不知道哪里出了问题，她们一直没有对出来。
A君大惊，大喜，继而大怒。
惊的是一家公司出纳员的台账竟然与主管会计的正式账目之间差了3000多万，喜的是如果这3000多万不是联营人的，而是甲公司的，自己春节前的难题就算解决了，怒的是3000多万的巨大错误，竟不知道从何时开始，因为什么。主管会计和出纳员座位相连，竟然从来没有对账，这公司的财务管理乱到了令人发指的程度。
A君压制住情绪，紧急召集相关人员开会，经过对账目、凭证及过去一年来的往来情况的分析，A君得出了初步结论：甲公司账上至少还有银行存款3500万元。鉴于时近春节，他决定先把有把握的资金3000万元，一步调整到位，账目问题慢慢核对，但也要求小王、小赵等人，在春节后一个月内拿出结果。
A君把情况向赵总汇报，赵总喜出望外，完全同意A君的方案。A君又把医院打折卡的处理意见向赵总汇报：把20张计20万元打折卡，分别抵给下游供货商，具体给谁，由A君再与供货商谈判。赵总完全同意。
有了3000万资金，A君面前的困局豁然开朗，他要求各项目部、各部门各行其责，分头落实好债务数额，然后再挑额度大的供货商谈判，每家抵给一张或两张。不但平稳度过了春节，还为企业减少损失（或称创造效益？）20万元。
年关过去了，年关后的各种问题接踵而至，首先是离职潮。因为经济效益连年不好，甲公司每年员工的离职率高达30%。春节后，好几位骨干要求辞职，其中包括财务部主持工作的副部长小赵。A君苦口婆心的劝大家留下，但大家都提到了两个共同的问题：工资太低，企业没有发展前景。A君这才开始留意甲公司的分配制度，才发现甲公司机关十几个部门，分成两等，财务部属于二等，财务部不光部门等级低，还长期没有部长，由副部长主持工作，实际上工资就又低了一等。
A君认为应该给财务部员工涨工资。
这当然不是件容易的事情，一个部门涨了，其他部门怎么办？这自然会引起连锁反应。A君需要好好的谋划。
就在A君边谋划涨工资，边督促对账的时候，“账目差了3000万”的消息不胫而走，乙集团公司纪委书记亲自找上门来，要求A君在两个月内对清所有账目，写出分析报告，纪委要跟踪问责。此时A君已经对甲公司的账目情况有所了解，知道两个月办不成此事，经与领导协商，领导同意宽限一个月。
此时距离A君春节前给出的时限已经非常接近，A君已经明白，凭借甲公司自身财务人员的力量，已经无法完成对账工作。因为这几位首先是当事者，现在要求她们刀刃向内，她们首先心理上就会抵触，其次对账的工作量实在太大了。在向赵总请示后，A君请来会计师事务所，将对账工作外包给他们。然后A君腾出精力来处理一些财务问题。
A君到任将近两个月了，第一次坐下来安安静静的翻看公司的财务凭证。
跟着他就又被吓出了一身冷汗：他在一张原始凭证上发现了一个自己不掌握的银行账户。A君对银行账户的事情从来都很重视，他到任即要求小赵给了自己一份清单，列明甲公司所有银行账户的信息，总共10个，他记得很清楚。可眼前的这个账户分明不在名单之中。他查看日期，发现是自己到任之后的。他紧急找来小赵和相关事务主管会计小李，俩人都表示不知情。A君要求小赵上网搜寻，看看还有没有甲公司的其他账户存在，又要求小李挨个与联营人沟通开户情况。一番搜寻比对下来，他们发现甲公司竟共有银行账户34个，而公司财务部和总会计师原先只知道其中的10个，有24个银行账户原先不在掌握之中，其中大多数都处于闲置状态，但也有4个经常使用，而且这4个都是由联营人控制，有大量资金体外循环，甲公司不但不能控制自己的银行账户情况，甚至还全不知情。A君问赵总等几位可能了解情况的领导，大家都说：“不知道。”
情况变得扑朔迷离。A君被吓得冷汗涟涟，夜不能寐。他不能相信，这24个银行账户都是在甲公司相关人员不知情的情况下开立的，他不敢想象，如果有不法分子利用这些账户洗钱，如果他没有及时发现，因这些账户产生的问题，他这个总会计师要负主要责任，甚至有可能坐牢。
（半年后，一次偶然的场合，乙集团公司总经理得知这一情况，痛斥甲公司董事长赵总说：“你们这是把脑袋挂到了别人的裤腰带上啊。”）
A君向赵总说明厉害，赵总无可奈何的表示支持A君的行动，在甲公司紧急开展了清理账户的活动，仅用半年时间，就清理掉了闲置的账户12个，其余账户的行动也都在A君的控制之下，并且随着管理规范化进一步整理，但由于是某一分支机构的唯一账户，在该分支机构存续的前提下，那些账户都不能撤销了。
辞职的情况依然在发生，而且经常发生，原财务部负责人小赵已经离开，即使A君已经说服主要领导，同意给小赵升职，小赵还是离开了。A君大胆提拔使用了一位年轻人做财务部主持工作的副部长。同时，他多次找主要领导，反复阐明利害关系，要求给财务人员（不包括A君自己）涨工资。由于有3000万的事情、账户的事情两件大事做基础，赵总等领导对A君很尊重，但这件事情依然困难重重，A君反复找相关领导陈说利害，终于在A君提出为财务人员单独涨一次工资后两个月，按照他的方案，单独为财务人员涨了一次工资，并发了一次奖励。这份方案中，除了小王之外，多数人都得到了奖励。涨工资前，A君小范围的分别和财务人员们深谈了一次，充分听取大家的意见，也把自己的想法和大家做了交流，告诉他们，企业陷入困境时，对于财务人员，尤其是年轻的财务人员，其实也是好事，因为你会接触到很多教科书和好企业中没有的案例，而这些，都将成为日后工作的财富。在这之后，财务系统的同志们亲身感觉到了A君不仅是想着企业利益，更是一位想着大家利益（薪酬和职业前景）的领导，队伍慢慢稳定下来。
会计师事务所派了专项工作组，三名注册会计师带着八名助手，在两个月后拿出了核对报告，厚达1000多页。出报告之前，他们多次向A君抱怨，就没见过这么乱的帐，出错到了花样百出的境地。造成3000多万的差错原因，在报告出来之前，经过审慎分析，A君和事务所的同志们达成了共识：这是由一项长期存在的大错和数十笔小错共同造成的。大错说起来也很简单：主管会计记账时，把联营人收来的工程款扣除税金和管理费后的净额，作为联营人的收入，而出纳员记手工账时，却把联营人收来的工程款直接作为联营人的收入。8年来，换了5任出纳员，一脉相传，每个人都是这么做的。换了4位部门负责人和三位总会，每个人都没有管这件事。
这份报告中明确指出，在过去8年的时间里，甲公司多次把属于自己的钱借给联营人，而且直到A君发起了对账工作，仍有三笔计100万元没有归还。而甲公司财务制度中明确规定，要借钱给联营人，应经过公司董事会，而且应签署借款手续。而经过调查，公司领导都表示不知情，借钱的行为，确实也没有签署相关借款手续，都是直接以支付工程款的名义，付出去了。都是主管会计小王一人做主，其他相关人员虽都说不知道，但都在相关凭证上签了字，他们都说，他们不懂财务，签字只是走程序，至于账目，应该由小王自己负责。
会计师事务所的报告出来了，但是对账工作并没有结束，甲公司财务部相关人员还要针对报告中的问题逐一核对，核实无误后，还要与联营人逐一核对。最后大家都认可，并且出具对账结果，大家签字，才算完成这项工作。因为很多联营人已经有很长时间不再与甲公司合作了，到一年后这项工作才算彻底完成。
事实证明，A君当初调整3000多万为甲公司所用的做法是正确的。而且经过核对，还发现并解决了发票不合规、欠发票等一系列问题。当然，在解决这些问题时，各路说情、送礼、请客的神仙们纷纷现身，A君统统婉拒。
到乙集团公司纪委书记规定的时间，甲公司的“3000万对账”工作虽没有完全完成，但已经将基本事实调查清楚，纪委对A君的工作表示满意。
对账工作当中，A君多次连同甲公司纪委和人力资源部门，同小王进行谈话，并留下书面纪要，对于小王的行为轨迹做了基本描述，对账工作基本结束时，甲公司对小王做出了解除劳动关系的处理。小王没有异议。
公司纪委对签字但声称不知情，不负责的相关人员也进行了诫勉谈话。被谈话的人士也都声称自己得到了教训，以后会注意。
几件大事下来，公司原有的领导们不得不对A君刮目相看，曾经给A君出题的人们也开始主动合作，清理应收账款等工作开始列入了A君的工作计划。
2016年底，乙集团公司考核，甲公司领导班子作为整体，仍然排名倒数第一，董事长、总经理、党委书记在各自的序列里，仍然倒数第一，甲公司五位副职，有四位仍然在集团公司200多位副职的排序中进入倒数前十名。只有A君，得到了各方的认可，排名相对靠前。
2017年底，甲公司财务系统在乙集团整体考评中获二等奖，虽然甲公司领导班子整体考核时排名依然靠后，但A君已经完全脱离了被“连坐”的影响，排名远远靠前。
故事讲完了，下面来敲黑板，划重点，A君的成功，有哪些值得我们借鉴的经验呢？第一，负责任，敢担当。在别人都纷纷逃离时，他勇敢的挑起了重担，不愧一名共产党员的初心和使命。在大家都认为打折卡就是应该由甲公司承担时，积极负责，主动想办法解决。在大家纷纷向他伸手要钱甚至纷纷甩锅给他时，他积极筹措，最终较好的解决问题。在发现3000万的重大差错时，不怕烦扰，不怕得罪人，最终为企业创造巨大效益；第二，具备扎实的财务管理工作基本功底。如果没有这一点，他不能在纷繁复杂的局面中理出头绪，在短时间内解决了“3000万”的问题，工作局面也就很难打开；第三，细致，认真且坚忍不拔。这似乎是每个财务人员都应具备的基本素养，但事实上能做到的人也不多，至少在甲公司是这样。如果没有这种基本素养，他也很难发现24个不受控的银行账户，当然也就不能解决“脑袋挂在别人的裤腰带上”的危险；第四，与人相处时坦诚相待。开始时别的领导纷纷“甩锅”给他，他都以近乎傻瓜的坦诚，一一接下，而且不再甩出去，而是想办法解决，时间长了，群众的眼睛是雪亮的，他自然得到了大家的认可；第五，尽可能地包容别人，帮助别人。在对待犯错的主管会计小王和纷纷要求离职的财务人员时，他充分的表现出这一点，所以开除小王时，没有出现很多人担心的不和谐场面，而且保证了他任职后期财务队伍的基本稳定；第六，拒腐蚀，永不沾，不心存侥幸。文中的会计小王是一个反面例子，她开始时利用公司管理上的漏洞，擅自做主，挪用资金，虽无证据证明她涉及贪腐，但违纪情节明显，历经三任总会和数位财务部负责人，都没有被发现，就永远不会被发现么？显然不是，她最终还是被发现并追责。
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