严正声明：本文内容完全并且彻底属于虚构，与现实生活中的任何个人和团体没有任何联系。如有雷同，纯属巧合。请读者不要就文章内容与现实生活中的任何品牌和产品做任何联想和引申。因不当理解造成的误会和偏差，由读者本人自己承担，与本文作者无关。
提问：@小羚羊
回答：@江壹城
补充：@叶狐城
问：老师，我昨天听说最近传统车厂在疯狂降价。
答：你所谓的传统车厂，多数都是合资车厂吧？
问（想了想）：还真是。
答：这些所谓的合资企业，本质其实就是一群MB。拿着国家的政策，捆绑地方的税收，却一而再，再而三的对朝廷产业升级的号召置若罔闻。这些企业，凭借着规模效应，也能活的不错，也是地方GDP和税收大户，但是产品永远都是造不如买：他们的主打产品永远都是国外合作方设计，他只负责生产。而他们所谓的自主创新的成色，更是参差不齐。
这些企业，有着鲜明的兰芳文化。可以说，他们是西方主机厂最理想的合作伙伴：第一不会抢占西方主机厂的全球市场份额，唯一出海的可能性是给人家做低端配套。请问，类似富XX这样的企业，什么时候会拿到产品的大头利润呢？第二不会想着爬科技树，这样就永远不会对西方企业造成威胁。第三，可以有效的通过价格战的方式，把国内试图颠覆西方企业的竞争对手扼杀在摇篮里。
可以说，这些企业，虽然某种程度上起到了贡献财税，稳定就业的短期作用，但是从长期来看，就跟现阶段的中国足球生态一样，滞后甚至阻碍了汽车工业的竞争力：由于这些企业体量太大，谁挑战西方，他就帮着打价格战。所以整个行业都跟着他不能开发产业链顶端产品，所以不能把西方企业竞争下去，所以要给西方做低端配套。
问：那就是跟《三体》里面的智子一样，彻底锁死了中国汽车工业嘛。
答：所以，大刘的水平局限性就在这里了：机械唯物主义。凡事无绝对，凡事必辩证。世界上不会存在能够完全锁死另一个东西的东西，这是辩证唯物强大的内生性决定的。
所以，智子不可能存在，如果存在，必然有物理学定律证明它不能存在。因为唯一永远的东西就是号称永远的东西是不存在的。如同，道可道，非常道。
我们知道，红弱蓝强。也恰恰因为如此，红方在破这些体制内蓝锁的时候，会用到体制外的力量。
女娲心法怎么说的？想要以弱胜强，只需要在精神世界升维，在物理世界下沉。
问：比如？
补：瑞天仙子引进了T家。早先的红方通过深圳这个充满茶垢的茶壶，培养了B家和H家。
用体外新世家来抗衡体内老世家。
答：没错，就是这个逻辑。所谓，君王（红方）之道，就在于不拘一格，草木沙石，都可以为剑。至于，是不是朝廷的人，皮不重要，内在才是最重要的。
补：自古哪个兰芳不是家里的？
问：红方有多下沉？
补：汽车性价比的极致，在于出租车。早先北京出粗车都是黄面的，天津大发。后来变成了韩国合资车。现在全国各地都有B家在跑。
答：总之，B家确实是在产品方面做到了下沉，但是我个人认为，B家的服务，远远比不上他的产品。
问：老师，先不说B家。您的意思是，这次燃油车大降价，又是一次试图利用价格战来削弱竞争对手的特拉斯行为？
答：事实是，这些合资车厂已经尾大不掉，绑架了一些地区。所以，我猜一些地区会下场。但是，只要地区当家的下场，那么这就正好是红方的为数不多的管辖范围，这就好秋后算账了。
更不用说，地区之间的经济和社会博弈，本来就是一个屈指可数的可以公开讨论的场所，恐怕这些把自己和落后产能绑在一起的地区，会被各方舆论架在火上烤吧。
问：您的意思是，燃油车是落后产能？
答：不，我的意思是，西方主机厂设计的带着陈旧思路的燃油车，在中国高速发展的生产力和生产关系下，是落后的产能。
燃油车本身有他自己的市场需求，作为一种生产资料，只要和生产力发展水平相匹配，就依然可以是一种先进产能。比如L家的车。
补：老姜，你不敢说L家是燃油车啊，小心被网友喷死。
答：首先，我们这个讨论都是虚构的，跟现实如有雷同纯属巧合，请读者不要过度解读。第二，我可以拍着胸脯说L家是现在在某个角度来看最先进的燃油车，是一具被中国先进生产力修正过的，具有符合中国国情的需要的好车。我说L家的车具备革命性质，也是不为过的。所以，爱喷喷吧，反正他们听不懂又不是我的责任。
问：老师，所以您给这次的事情定性，就是落后产能的又一次试图利用体量来打击对手的一次价格战吗？
答：表面上，落后产能投入在这场战争的人力物力巨大，但是我们不要忘记了，这场战争是其实是T家挑起的。也就是说，类似于李云龙攻打平安县城。这场战争，要解决的是先进产能在一些二三线城市的突出部，双方重新归拢一下各自的战线。我们说，所有的战争的本质都是交易，而落后产能和先进产能的交易在于，落后产能一方可以把厂家库存清空，回笼大量的资金，给自己续一口气，同时打击先进产能进入二三线的势头；先进产能的一方，也需要通过这笔交易，对落后产能的未来进行更大力度的打击：落后产能这种疯狂的降价行为，必然打击到老车主的信心。
问：类似于股票买贵了？
答：是啊。刚买了就跌3成到4成，以后你敢再高位接盘吗？
补：这个交易，先进产能一方获得长期利益，落后产能一方获得短期利益。其实，老姜你说的对，任何的战争，都是长期利益和短期利益的置换，如同任何的复杂关系到最后都能落脚到一对对的双边关系里。
答：所以，女娲心法是屠龙术嘛。任何的交易，本质上不都是矛盾的转换吗？买卖就是阴阳，买卖就是矛盾，买卖就是转换，买卖就是矩阵（映射）。
补：有点缠中说禅的意思嘿。
答：修性不修命，那是不行的。不说他了。
问：老师，既然你都说了这么多了，你能不能比较一下现在汽车行业先进产能的头部这几家？
答：比如？
问：那首当其冲的是B家和T家了。
补：这个，都有熟人，方便说吗？
答：反正是虚构的人物和厂商，没啥不能说的。
B家和T家两家其实是高度类似的行业驱动型企业。
问：什么叫行业驱动型企业？
答：行业驱动型，意思是，他的终极目的不是造一个产品，而是利用产品来达到升级一个行业的目的。
这种类型的企业，最大的特点就是掌握了核心突破性的技术，比如B家是做电池起家的，T家就更不用说了，直接前瞻性地提出了电动车的整体构架，类似于智能手机的A家。
这种企业，他的表象是掌握了核心技术，但是他的实质，是要颠覆现有的行业。你去翻这两家的企业的年报，都一再强调自己的使命是为了改变汽车这个行业。
问：那行业驱动型企业有什么特点？
答：行业驱动型企业最大的特点，就是要做行业整合。
补：对，这些企业砸的可不是一两家企业的饭碗，而是一整个行业。所以必然要受到旧行业同行的制裁。
答：所以，要避开这些制裁，或者说摊低这些制裁的成本，要么就靠横向整合，要么就靠纵向整合，但是一般两者兼而有之。
其中，B家是典型的纵向整合为主，横向整合为辅。要知道，B家在燃油车时代，基本上除了轮胎，自己全都能造，尤其是核心部件发动机和变速箱。电动车时代就更不用说了，三电都是自己的。现在连T家都在用他的电池。
补：说到这个，他们给我们做的那个电动XXX车，也算是能够改变陆军战争方式的一种革命性产品吧。
答：是啊，就是看中了他纵向整合的能力啊，要不能保证这个产品的供应链安全，符合新国标，谁敢给他做啊。
问：那T家呢？
答：T家是横向整合为主，纵向整合为辅。比如，我们以现实生活中的特斯拉为例，来从侧面说明一下我们臆想世界世界中的T家。
（图片来源：车市物语）
横向整合的玩法就是，先利用自己产品相对于落后产能的比较（科技）优势在高端市场站稳脚跟，然后再利用高端产品的利润和品牌效应，逐步下探中低端市场。
问：那，既然高端市场的利润率高，为什么T家这样的企业，还要涉足中低端市场呢？
答：对于传统的车企（比如ABB），从高端打低端，这么做主要有个原因：第一，中低端市场保有量大，可以做到薄利多销。第二，哪怕是中低端市场不赚钱，只要能够打击到潜在的竞争对手，尤其是从低往高走的那批企业的上升通道，保护住自己核心领域的高端市场，那么这个做法也是值得的。
一个反面的例子是，一些定位更高端，利润率更高的车，其实是不敢下探这个空间的，因为他自己的盈利模式，决定了自己不能走大的体量。也就是，豪车的稀缺性，决定了豪车品牌不允许做下级市场产品。所以，这些豪车品牌由于体量太小，往往在经济周期中难以自保，纷纷被大的体量的同行收购。
而对于T家这样的行业驱动型企业，除了这两个理由，一个更重要的理由就是：这是作为一个行业颠覆者的必然的内生性需求。即便T家不想做中低端的产品，但是他也会发现自己的产品在那些ABB不怎么赚钱的中低端市场居然可以赚到钱。俗话说，有钱不赚，是吧。
而这种内生性需求推动的中低端市场的换代，就是先进产能取代落后产能的主战场，也就是你提问的背景。
问：原来有些时候，钱不是你去求的，而是它求着来找你的。
答：这就是实势造英雄，选择永远比努力更重要。
补：啊对。什么叫易？易就是选择，而选择就是一切问题和矛盾转换的抓手。
答：你看领导，说话水平就是不一样，博古通今，举重若轻，醍醐灌顶，发人深醒。
我们继续说T家。
为了突出自己高科技的品牌效应，他甚至去做火箭，就是为了让自己“高科技”的这个故事，深入人心。
至于那火箭质量怎么样，技术路线靠不靠谱，只能说中国有更好的了。
但是，就欧美这个封闭的圈子内部，矮子里面拔高个，确实是做到最好了。
问：哦，那我简单总结一下。
B家是用纵向整合，形成一个独立于同行的技术壁垒，然后保持自己的利润，不断进行投资，进而来进行体系扩张。
而T家是利用横向整合，从高端产品和航天产业来赚取资金和知名度，来补贴自己的中低端产品，进而来进行体系扩张。
答：对。
两者都是体系扩张，只是创始人的认知和思维习惯不一样，造成了套现技术代差优势的路线不同。
本质上来说，两者都是大道先进生产力淘汰落后生产力的工具（人）。
补：所以说，实势造英雄，实势就是道，就是宇宙的意志，英雄，就是被大道选择的工具人。
问：那老师您能评价一下时下最火的W家，X家，还有L家吗？
答：这个问题还是挺有难度的。
首先，我给这个问题的答案定一个调子，那就是，这三家都是非常优秀的企业，是先进产能的卓越代表。
但是，从体量来说，这三家段时间之内都不会是B家和T家同级别的对手。
问：为什么呢？
补：因为创始人不是本身搞汽车的，属于行业的后来者。进入这个行业的时候进入这个行业的时候，所以经验和核心技术，比B家和T家深厚的积累相比，要薄弱一点。
答：嗯，怎么说呢，这三家和B家和T家不是同一个路数。这三家的创始人都是跨行业进入汽车产业的，也就是俗称的互联网造车。
既然是互联网造车，也就是说，这三家的起点，就是基于市场上已经有的技术和供应链，基于金融市场和人力资源进行资源的掉配。
也就是说，当时这三家的起点，就决定了要比T家和B家要慢一点。
补：这也是事实。有一段时间，大家都在调侃这三家是PPT造车。
答：但是，我要说清楚的是，起点慢，不代表终点慢。
这三家的技术上的短板，也仅仅局限于刚刚开始的那个时候，随着时间的发展，这三家企业最后还是可以通过自身商业模式的优越性跨越技术上的障碍，这个现在已经是非常明显了。
所以，如果你是一个后来者，面对B家和T家雄厚的技术壁垒和护城河，你能做的就是在商业模式上，也就是战略上，要明确自己的优势，以切割一块市场让自己能够生存，发展。
问：有点像红军建立根据地啊。
答：对于后来者，这是必须思考清楚的问题。
问：嗯，所以，这三家新势力本质上是后来者，面对B和T这两家，属于后发，所以市场占有率和技术储备都有短板，所以必须要想清楚自己要怎么从这两家和传统车厂手里切出来一块市场，做自己的根据地，对吧？
补：什么东西都是辩证的：后发也有后发的优势，比如市场更加规范健全，客户对这个产品的接受度更高。但是，后发也有后发的劣势，那就是核心技术和客户资源，先入场的人是不会轻易拱手相让的。
问：那，后来者应该怎么解决这个问题，利用优势，规避劣势呢？
答：这里面选择堪称千遍万化，俗话说，佛家有三万六千法门。因势利导，因人而异。重点在于，创始人觉得怎么舒服，选择什么方式来符合他自己的人生观和价值观。毕竟，每个人都是自己三观的臣子。
问：那可以说一说，WXL三家，分别是用什么方式来进入这个行业来切下一份蛋糕呢？或者说，按照您之前跟我说的，有了目的，剩下的就是战略。如果说，做新能源车是目的，那么他们三家的战略分别是什么呢？
答：哈哈，这下面的都是我的一家之言哈，仅供参考。
我认为，W家，是一家用户驱动型企业；X家，是一家同行驱动型企业；而L家，是一家需求驱动型的企业。
不同的驱动类型，或者说战略，类似于交易员有不同的策略。没有优劣之分，只有用的人的水平高低不同。道家三千六百法门，用对了哪一门都能修上去。用不对，在外象里转来转去，永远都摸不到门槛。
问：那老师，首先什么是同行驱动啊？
答：同行驱动型企业，就是这个企业的战略在于“跟跑”。
你看到长跑运动员拿冠军的，很多都是先让别人破风，然后一直跟着，直到最后几圈，加速到第一。
问：所以，X家的核心战略，是“跟跑”？
答：对，在我看来，X家可以看成是“T家”驱动型企业。
问：不仅是同行驱动，而且是T家驱动？
答：这很符合常识啊。中国古语云，见贤思齐嘛。要学，就学行业标杆。想要混圈子，就要跟最牛的人学习，这没有什么丢人的。你去学班上最差的，那才是有问题。
所以，X家的策略，归根到底，就是做更好的T家，或者做高端替代T家。
问：诶，你这么一说，好像X家的东西确实跟T家的东西，不仅产品线高度重叠，而且风格也很类似。
答：对，X就是要做更好的T。他的所有产品，用料，做工，内饰，外饰，甚至软件，全部对照T家，全面升级。
你可以说，他就是为了满足一部分消费者对T家产品的痛点，做的第三方魔改。
问：按照这个思路，那T是行业标杆，X家的产品做的比T还好，那应该是稳赢啊。
答：这就是机械唯物主义了，你也可以说是刻舟求剑。
问：那这个思路，问题在哪里呢？
答：一分价钱一分货，你要比T家的东西做得好，你的成本控制和核心技术又没有明显强过对方，你的产品会怎样？
问：一分价钱一分货，那必然要比对方卖的贵了。
答：X家主打的是二三十万这个价位，消费者对价格很敏感，你比T家贵太多，大家不会去买的。
问：对哦，所以，X家的东西几乎跟T家主打的价位差不多的。
答：那，你规模不如人家大，你成本比别人高，你卖的跟别人一样价钱。
问：所以，属于赔钱赚吆喝？
答：所有企业都会有赔钱赚吆喝的这个阶段，这很正常。但是X家现在最大的问题在于，T家的野心太大了，如果X家要贯彻自己的“做更好的T家”的战略，那么就意味着X家也必须要做到横向整合各个行业，而且要把摊子铺得很大。
问：难怪之前X家要出飞行汽车，原来是因为这个战略驱动的原因呀！T家玩火箭，X家出于跟跑的策略，也必须要做一些特别有科技感的事情，来实现自己是“更好的T家”这个企图。
答：可问题在于，美国只有T家这么一个亲儿子，资本把所有资源都投入到了T家身上，包括动用了NASA。而X家可没这么幸运哦。
换句话说，大家看到T家火箭发射了，但是没看到X家的飞行汽车进入到一个可以实用的阶段。
问：其实，X家今年以来，好像确实比较艰难。老师如果给你，你会如何处理他们现在的困局呢？
答：这个要看他创始人自己的决心了。在我看来，他最大的问题在于，核心战略制定有点问题，造成了在经济周期动荡的时候，比较容易进入到一个自我怀疑的阶段。
问：那他的战略应该怎么调整呢？
答：我再重申一下，我不是专家，我们这个讨论跟现实生活没有任何的联系。但是，就我们臆想的这家企业X家来说，我觉得有两个方向吧。
问：哪两个方向？
答：要么坚定自己的既有战略，要么重新制定一个战略。
问：如果是坚定自己的既有战略呢？
答：那就要突出自己的高科技企业的属性，把自己有限的资金和精力，放到消费者看得到的地方。
问：这个听上去像L家诶。
答：有点类似，一会再说他。
X家的产品其实是给我的感觉没有统一的设计语言和风格，产品定价策略也是忽高忽低的。之前，某一款产品的大卖，没有趁热打铁做相应的家族和产品线的拓展，而是推倒重来做一个完全不同的东西，这个思路可以说是有点跳脱。全当交学费吧。
如果是要做更好的T家，那么X就要精简自己的产品线，甚至只做一款车，就做一款更好的T家的车，最好是魔改自己最优势的那个产品，针对年轻客户。用剩余的现金流，去把飞行汽车，或者火箭做出来，做更闪亮的T家。同时，对海外线要战略收缩，不要把过度的资源投入到海外，要先让B家这些企业出去探一探路再说。
问：那这就类似于，赌了？
答：所有的商业行为，都是赌博。想要横向整合，就要缩紧拳头。现在他处处挨打，必须要化茧成蝶，否则只会愈加的被动。一拳打得开，免得百拳来。
问：那要是换策略呢？
答：换策略的好处就是不会暴毙。他现在手里还有几百个亿吧，想要换一个玩法，完全可行。这就看他自己的喜好和思考了。
我想说的是，即便是他按照现在的局面经营下去，因为整个行业都在进步，他依托自己的现有资源，也可以撑一段时间。只不过，如果没有一个清晰的策略，会很被动。
问：嗯，其实，我对他家的产品印象还挺好的，之前那个爆款出来的时候，我还挺动心的。
答：对啊，他主打的客户就是年轻人，尤其是女生。
问：但是XX5出来之后，我就移情别恋了。
答：那W家内外设计的审美和颜值在我看来就是全球顶尖，所以我理解。
问：那老师，接下来L家呢？为什么说他是一家需求驱动型的企业呢？
答：所谓的需求驱动型的企业，就是回归商业本质。商业的本质就是供给和需求。谁能更好的满足消费者的需求，谁就能得到消费者的认可。
问：那L家是如何满足消费的需求的呢？
答：L家的产品，其实是对燃油车的重大改进。传统燃油车其实跟100年前比起来，没有本质的区别。而西方主机厂，更是顽固的认为一些消费者的需求不重要，比如对科技产品的内嵌。
在合资企业的推波助澜下，就造成了中国市场的先进需求和汽车产品设计脱节的巨大矛盾。中国在电子产品，尤其是智能手机一块，具有巨大的产业链优势，人人却只能搭载极端落后的西方主机厂的车机系统，这是对生产力的一种不尊重。
所以，L家的横空出世，他的意义就在于满足了中国广大的消费者，尤其是家庭消费，在中国现阶段生活状态下的需求：对最迫切的需求，哪怕是有点“土”的需求，只要是他的用户有需要的需求，他都会尽力满足。
也正因为L家是需求驱动型的企业，所以L家产品所有的看得见的地方，都是最符合这部分家庭消费者的需求的。哪怕你不是家庭消费者，L家的产品也给了你同价位燃油车给不了你的配置。
问：可是，他家的内饰和外饰设计，在我看来真的有点不在线啊，爱不起来。
答：那不是他家的设计不在线，而是中国广大消费者的审美不在线。你跟W家设计的一样高端美，老百姓审美跟不上，你不是违背了你的需求驱动的战略吗？
问：所以，L家是故意把内饰弄成那样的？
答：是不是故意的我不知道，但是说他家设计没有用心想过，没有做过市场调研，我是不相信的。
中国大多中产阶级都是新生的，你可以说是草根致富。整个新中国由于女娲的重新造人，使得普通民众的审美和文化素质有待提高是客观事实，尤其是现在30岁以上的人群。你如果做的太素雅，就会失去这一部分消费者的审美共鸣。
所以，从这个角度来说，L家的战略制定和实施，我都会给出非常高的分数。
问：那，L家在你眼里就是完美的企业咯？
答：倒也不是，他现在也存在一个巨大的问题。
问：是什么呢？
答：就是要不要搞纯电动车。
问：为什么这是一个巨大的问题呢？
答：因为，客户的需求会随着时间一直变。比如，我刚才说了，30岁以上的人的审美，和现在20岁人的审美，有巨大的差异。那么，这种需求上的差异，必然代表着他的产品在做规划的时候，要激烈的调整。
再加上，未来朝廷对于电动车的推动力度是否还会加强，混动到底会作为一种过度产品，还是一个永恒的选项，这都是难以判断的事情。
如果L家选择走纯电的道路，那么就必然意味着他要大改他的产品线，因为他的客户要变了。如果不选纯电，那么他现在的客户会不会被更多的厂商进一步细分？这些都是他面临的问题。
问：如果假设他要转纯电，他会选择什么模式呢？
答：假设他要转纯电，那他可能有两个方向发力：第一，换电。这个是所有纯电车都绕不过去的选项。像现阶段L家这种需求驱动型企业，换电就是最根本的需求。第二，豪车。因为，中高端L家会遇到W家和一些传统车企该改电，甚至B家的围攻，可能会比较辛苦。如果要支撑换电，同时延续他现在产品的风格，恐怕是要上探比下探要容易一些的。
总之，这个转纯电这条路，还是有一定风险的。
问：那，我们说说今天的主角，W家吧。
答：W家就是一家用户驱动型的企业。这个他自己也在说，我就不想用多说什么了吧。
问：那老师，您说，您是喜欢人多。人不就是用户吗，所以您是更喜欢W家吗？
答：我个人是的。
就是W家这套以人为本的战略，本质上已经非常接近红方经济学了。
女娲说过，存地失人，人地皆失；存人失地，人地终将皆得。
如果给我去做电动车，估计到最后也是类似W家这么一个东西，甚至还不如他。
补：这是我听说过的，你家老姜对于一个公司最高的评价了。
问：您这么喜欢W家？
答：嗯，怎么说呢，主要是用户驱动型企业的这个价值观我是认同的，跟我是内化的。
我给你讲一下，W家这个红方经济学的逻辑在哪里。
首先，以用户为中心，就是说，这类企业最后着眼点是人。那有一天说，这家企业做车失败了，但是只要这个过程是令人满意的，把用户的心笼络住了，那么他创始人只要吸取教训，重新来过，还是会最终胜利的。
第二，服务是用户为中心的核心着力点，这个他也做得很到位。尤其是一些政策，非常的清晰，给人感觉就是替你着想，不用你事后扯皮，这就很难得了。比如说他将来自动驾驶的服务是收费的，但是出事车企承担责任。这就明晰的很，把最大的雷替你扛了。这个用户体验是远远超过一些只卖产品的企业的。
第三，他愿意投入基础设施，全国铺开换电站。其实，看样子是吃亏，其实是在圈地，甚至是在挖护城河。
第四，他审美在线。这个我就不多说了，反正从我的审美角度出发，W家的审美是非常符合中国传统知识分子的清雅，符合我对“新中国人”整体文化水平的定位的。他现在第二代这个XX5，就是宋徽宗估计也是喜欢的。
补：而且他的用户定位也很准确，产品整个线推的时候也比较准确的。
答：对，这个他是吸取了T家的经验的。就是，先做中高端，当时的主要用户就是家庭资产超过1000万的这200万户人，把ABB的蛋糕直接分下来一部分。然后再下探，到新中产。
就是说，他创始人整个是有谱的，很多东西都提前想的很清楚了。但是红方经济学这个东西，一般人确实是不容易玩，所以一路磕磕绊绊是难免的。
问：那老师，您也说说W家现在最大的缺点和挑战吧？
答：最大的挑战在于，他过于“君子”了。这个策略或许在全球化的时候会比较顺利，但是在中国市场很容易遭受不必要的波折。W家的PR需要换一个更有倾略性的团队，不然很吃亏。
问：我明白了，行走江湖，还是要有打狗棍。
答：还有很重要的一点，就是不要听别人胡说八道乱支招，W家的创始人一定一定要坚定自己的既有战略。守护好目前的老客户和基本盘。还是那句话，存人失地，人地皆得。
问：您很喜欢他哦？
答：我是很喜欢我自己。我认可这套东西，所以我必然希望他不要随波逐流。当然了，他在全球化扩张这块，也要适当的放缓脚步，尤其是换电这个模式，在欧洲和美国都会有不同的阻碍，需要慢慢来。在全球化这块，姿态要大于实际动作。还是那句话，先让个大的去探路。
问：那我还有一个问题，您说换电是必然趋势，那么您觉得W家会开放自己的换电站给别人用吗？
答：那当然不可以了。
W家用的是一个商业闭环，那就是保证自己的用户体验，和相关的技术壁垒。
你说，如果有一家中国企业，找到A家，说用所有利润，来换取OIS系统，你觉得A家会答应吗？
问：。。。貌似真有人这么人问过？
答：答案是A家不给。
因为给了核心竞争力，就意味着用牺牲长期利益换短期现金。固然能赚到一笔钱，但是会牺牲到自己的核心客户的排他性体验。
这种排他性体验，不仅仅是一种心理优势，而且也会体现在产品的优势上。你比如OIS系统的流畅性和完整性以及美学价值，就是比其他的要好一截。
问：所以，您觉得其他家换电也不会跟W家共享标准对吧。
答：现在最有可能是，电池厂商牵头做换电，这样虽然可以摊低车企的短期成本，到是也会长期把一部分要害拿捏在电池厂商手里。
问：难怪新闻上说，W家现在考虑自己做电池呢，原来背后有这种考虑。
答：算是考虑之一吧。只要利润够了，像我说的，这三家都会试图弥补在技术和供应链上和先发企业的差距的。
问：所以您说，霄鹏展翅，黎想飞扬，未来可期？
答：愿我们都有美好的未来。
联系客服
