中国最早的电商企业即将卖身了。3 月 9 日，海航系旗下天海投资发公告，正与当当谈股权购买事宜，据说当当的估值大概在 10 亿美元左右。
3 月 11 日凌晨，当当联合创始人李国庆在微博上发布了当当过去的一些老照片，感慨：'' 天地孤影任我行，世事苍茫成云烟！祝愿文化电商独角兽当当网敢作敢当当！''
要知道那个年代，淘宝网也才成立不到一年的时间，京东也刚转型做电商还默默无闻。当时中国最有名的 B2C 电商，就只有卖书的当当和卓越了。
其实，当时当当和卓越的经营思路就已经有很大的不同。那个时候的当当更看重规模，那一期封面中是这样写道：'' 当当目前在网上提供 18 万种商品，只有 4 万种左右有库存。而卓越网上只有不到 5000 种商品，却全部有库存。去年（2003 年）是当当网增速最缓的一年，实现销售增长 120% 的目标并未实现。''
封面文中还提到了亚马逊专门派人到中国，想要收购这两家当时中国领先的 B2C 电商：''5 年以后，他们之中有没有可能出现一个像亚马逊那样的中国网上零售巨头？在这个过程中，这对‘双胞胎’又将走出什么样的轨迹？''
卓越很快就有了答案。2004 年 8 月 19 日，亚马逊宣布以 7500 万美元收购了卓越网，最终将其重组为亚马逊中国。创业成功的雷军此后成了中国最成功的天使投资人，并在 6 年多以后创办了小米，将硬件产品与电商实现了更好的结合。陈年则创办了服装类 B2C 电商凡客，也曾经红火一时。
当当则坚持自主经营，而且多年来一直都深耕一个大品类，那就是图书及音像制品——直到 2010 年，图书及音像制品仍然占到当当总营收的 81.7%。
2010 年京东突袭图书市场，当当奋起应战，虽然让京东掠走了不少市场，却也没落下风。不过通过此战，当当终于有了危机感，开始了多元化扩张，开始大规模地进入日用百货、服装等品类。
从现在看起来，这似乎是一场注定要失败的扩张。
日用百货当当主要采用自营模式，而这个品类的利润率极低，直到今天京东和天猫仍然无法实现盈利，作为上市公司的当当当然也无法忍受长期亏损。
对于服装等其他品类，当当则采用了平台招商模式，而这种模式必须与海量的新增流量相匹配。而从 2011 年开始，中国电商领域的流量逐渐从 PC 向手机迁移，并向阿里和正在迅速崛起的京东集中，其他 B2C 电商的获客成本已经越来越高。甚至就连京东，也只能在 2014 年引入腾讯作为第一大股东，以获取更多的移动互联网流量。也是在那一年，高傲的当当则拒绝了腾讯的投资。
这其实也说明，互联网领域的马太效应有多么的强大，做小而美是多么的困难。
那么，当当突围没有成功的深层次原因又是什么呢？据老冀观察，恐怕主要还是因为当当的 '' 夫妻店 '' 模式。
从创业的第一天起，无论是在美国上市还是退市，当当一直就是李国庆和俞渝夫妻两个人的公司。
老冀一直觉得，夫妻两人都在公司中拥有很高的管理权重，其实不太利于公司的长远发展。
先说经营决策中经常会出现的左右摇摆的情况。李国庆和俞渝是同龄人，工作中的摩擦是家常便饭，为了不影响生活，两人曾制定下 '' 回到卧室就不谈工作 '' 的原则，但是往往觉得气鼓鼓的没讨论出个子丑寅卯，然后拉着对方去厨房继续讨论。公司开会，意见不统一更是痛苦。
再说吸引外部人才，也是个很大的难题。由于夫妻都在公司，即使有了明确规定，公司高管其实仍然不知道到底该向谁汇报、向谁负责，也就很难吸引到真正有个性的管理人才，而当当要扩展新品类，没有这样的 '' 新物种 '' 人才就很难成功。
夫妻店模式的公司通常还有个毛病，就是小账算得很精，而大账反而比较糊涂，也就是战术上的精明掩盖了战略上的短视。很多朋友都跟老冀反映，当当的支出卡得很紧，对于供应商的账期管理也非常到位，运营管理紧紧有条。可是，当需要建设物流体系、引进人才、做新品类营销等战略级别投资的时候，却由于预算卡得太死而缩手缩脚，最终只能浅尝而止。
从 1999 年 11 月创办当当一直坚持到现在，如果这次李国庆夫妇能够以 10 亿美元将当当卖出去，确实不算是失败者。不过，如果他们的格局更大一些，他们也许还能取得更大的成就。不信，看看如今的亚马逊和京东。
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