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市场上总是有一个28定律，即20%的客户创造了80%的理论，定位在20%高端客户中，就是选择了市场上利润最丰美的区域，水草最旺盛的地带。
在同质化竞争的市场，企业为了攫取市场份额，只能采取价格战的形式，价格战必然是牺牲产品附加值的形式来实现的，这个背后意味是是无研发、弱原料、弱产品、弱营销，从而导致了低利润，无投入，团队也不断被削弱，进入了价格低-无利润-不投入-产品差-价格更低的负向循环（Vicious Circle），最终损伤了消费者价值，市场变成量价齐杀。
高端定位同时是一个跳出利比纸薄、价格血战残酷现实的战略升级模型。
通过高端定位，建立起全新的利润增长区。首先通过心智优势创造溢价空间 -> 通过口碑裂变创造增量空间；其次通过供应链价值进一步优化压缩成本 -> 客户转化率提升业绩增量，从而形成利润持续扩张及投入持续增强的正向循环（Malicious Circle）,最终持续创造更大消费者价值，让消费者获益，从而这个盈利飞轮得以不断循环。
高端定位的背后不单是消费者认知变化，而是强研发、强产品、强表现、高价格、强营销、强团队、好原料、好技术这样一整套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动。
高端定位本质上是一个客户价值创造的方式。
其成功的关键在于通过高端定位创造出消费者盈余。
如能创造出消费者盈余，则高端定位成立。
如无法创造出消费者盈余，则高端定位不成立。
这个是底层逻辑。
常规价值创造的方式
上一张是常规价值创造的方式，下一张是高端战略价值创造的方式。
高端战略价值创造方式
大多数企业做高端定位的时候并没有想清楚这一点。
大多数策划人其实也没有想清楚这一点。
知其然，而不知其所以然。
2019年，笔者去山姆俱乐部Sam Club与其中国区总裁做了一个深入交流，去之前研究中国零售商业模式，发现会员店这几年发展越来越好，而超市及大卖场已经呈现负增长，这个数据在沃尔玛发布2022财年业绩得到验证，在中国市场，沃尔玛在2022财年第四财季实现净销售额双位数增长。沃尔玛中国表示，山姆会员店和电商业务表现出色。
笔者与Sam Club中国区总裁交流的时候，问他山姆俱乐部为什么会成功的原因时，他引入两个经济学的概念：消费者盈余及价格歧视。
他说“会员俱乐部的成功表面上是向会员提供集体议价能力这项服务，但本质上会员体系是企业为了追求消费者盈余最大化，采取的一种价格歧视策略，会员制的目的就是不断放大“消费者盈余”,让消费者获得更高的满足感，会员体系是存量时代创造“消费者盈余” 重要商业模式”。
他的介绍，一针见血、直击本质。
“消费者盈余”理论，是著名经济学家马歇尔提出的。它是指消费者购买产品或服务，从而获得的回报超过其支付成本的部分，山姆会员店在中国23年的前行，正在不断放大“消费者剩余”，让消费者获得更高满足感是在打造围绕“会员”而建立的高质价比的购物系统，从而做大“消费者盈余”，让消费者获得更多满足感。其核心不在于量多，而在于复购率。
高端战略首先要做消费者价值创新，创造更多的可感知化消费者价值，即总价值提升。
在总价值提升基础上，给客户创造消费者盈余。
高端战略不是喊出高端定位的口号，换上一套高端形象的外衣，做一波高端营销的传播就成功了。
而是，通过高端定位，创造更大的客户价值，虽然客户支付价格高了，但依然获得了消费者盈余，这才是真正的高端战略。
高端战略最成功的典范是苹果，虽然苹果比其他手机贵，但对消费者而言，其消费者盈余依然比其他手机高，所以这个高端战略就是一个可持续的高端战略。
客户的满足感来自于手机品质、时尚属性、身份感、使用流畅度、最新技术、维护成本、彰显价值等构成的一个综合化的可感知的消费者价值。
高端定位必须产品升级及价格升级。
一切涨价行为，必须要先改变价值的感知方式。
一切涨价行为，必须用持续的产品及技术创新做支撑。
我们前面说了价格对应的是价值，所以一旦产品要涨价，那么首先想办法去改变消费者对价值的感知方式，如果价值感知是没有变，贸然的提升价格，那消费者就会认为这是在宰客。
李宁是一个高端升级非常成功的品牌，我们来看下它是怎么做的。
2018年纽约国际时装周舞台上，以“悟道”为主题展现公司潮牌系列产品的“中国李宁”，吸引了大量的关注，2019年李宁又进军巴黎时装周，通过一系列热点营销，中国李宁迅速在年轻消费群体中确立了品牌地位，逐渐高端化、时尚化。
李宁通过投资于设计，在市场、潮流、轻奢的品牌表现上做了大量投资，彰显了品牌力，市场也给予了高度积极的反馈。
从2018年开始的近三年，李宁股价涨幅高达18倍，每股接近108港元，市值高达2360亿港元。2020年财年，尽管受疫情影响严重，李宁集团整体营收还是达到了144亿元。
但是，李宁的高端定位也面临挑战及外界市场不断加大的质疑。
今年全运会期间，奥运冠军陈雨菲因穿李宁羽毛球鞋导致右脚脚趾被划伤一事引发热议。售价千元，李宁宣称采用了独特技术，并利用供应商的资源优势进行功能性材料研发，以科技元素为卖点的新款球鞋如此脆弱，不禁让公众对李宁的专业性产生怀疑。
今年8月，李宁公布了2021年上半年财报。在上半年，李宁实现了收入101.97亿元，同比增长65%；实现净利润19.62亿元，同比增长187%。业绩增长背后，李宁的广告及市场推广功不可没。2017年-2021上半年，李宁用于广告及市场推广的支出在整体收入中占比分别为11.1%、10.4%、9.6%、8.9%和7.3%。
从华晨宇到肖战，李宁的代言人总是当红的流量担当。与之形成鲜明对比的是，李宁的研发及产品开发开支占比从未超过3%，2017年-2020年的研发开支在总收入中占比分别为1.9%、2.2%、2.6%、2.2%，2021年上半年该比例为1.8%，不增反减，与耐克、阿迪等研发投入比常年维持在7%以上的国际一线品牌差距明显。
一切涨价行为，必须用持续的产品及技术创新做支撑。
没有里子支撑的花架子，终是不长久的。
内圣而外王，才是基业长青之道。
行业快速发展初期，消费者认知教育尚未完成，这个时间定位高端并不成立。
行业快速发展中期，产品开始形成全市场普及，但这个时间高端定位要提前0.5步，而不能提前1步，提前0.5步率先占位高端市场，而提前1步则成了市场的先烈，成了市场的化肥。
千禾2008年进入高端酱油市场，彼时中国高端酱油市场占比不到10%。
虽然不到10%，但市场已经启动。
如果千禾2000年做高端酱油，显然操之过急，那个时间点还是海天金标生抽、草菇老抽及味极鲜产品全国市场普及的阶段。
到了2015年，千禾大举进攻全国市场的时候，中国高端酱油市场占比20%。
2022年，中国高端酱油占比30%。
通过2008年市场率先进入，2015年发力全国拓展，2020年基本拿下中国高端酱油市场第一位置。
因为千禾在高端酱油市场的成功，被称为小海天，称为酱油行业冉冉升起的一颗明星，其成功背后根本是时机、定位、兵力、节奏、策略的综合应用的成功。
以零售业态为例，零售业态经历了三大发展阶段，第一个阶段是百货时代，消费者的购买驱动力在于齐全（一站式）；第二个阶段是超市/卖场阶段，消费者的购买驱动力在于便宜、齐全；第三个阶段是便利店/会员店阶段，消费者的购买驱动力在于便利、品质。
零售业态三大阶段的消费者购买驱动力没有一个在高端。
在超市/卖场阶段，消费者需要的是省钱，这就意味着市场上的领导者最终是总成本领先的杀手。
沃尔玛的主要的策略其实就是一句话：通过薄利多销赚取利润，同时建立护城河。
沃尔玛创始人沃尔顿的经营理念就是尽可能的给自己的用户省钱，让自己的用户能够买到最便宜的商品。这么做的好处就是顾客满意，然后顾客就会来买更多的东西，这样总体的销量就高了，这样反而比高价卖出少量的商品赚取更多的钱。
沃尔玛的经营理念：
一、运营上：从产品采购到、物流配送到营运成本的控制，都能够体现出沃尔玛的低成本领先战略。直接向工厂统一采购，有规模效应，降低采购成本，与供应商战略合作，共享数据，协助供应商减低成本，在一定程度上降低了经营风险，降低了运营费用；建立高效运转的物流配送中心，降低物流配送成本；商品流通速度快，周转快，效率高；发展自有品牌，降低成本，提高竞争力和利润；对日常经费进行严格控制，实施节俭策略控制日常管理，把成本的管控落实在公司治理的每个方面，包括高层节俭出行，办公装修简洁，尽量减少广告开支等；利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。
二、组织结构上：设计最适合的组织结构，进行职能战略的匹配。
三、控制上：建立严格的控制系统和监控系统，在整个运营的每一个涉及到支出的环节都进行有效的控制和监控，从而使成本为先的战略贯穿始终。
四、企业文化：低成本的企业文化，节约、节俭理念深入公司每个员工，保持守法和合乎伦理。
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