航空工业永红深化国有企业改革三年行动专辑系列⑤
变革激励机制
加强“十四五”人才战略储备
导 读
航空工业永红始终坚持以“责”为核心，“责、权、利”相结合的经济责任制考核作为考核激励的主要方式，随着内外部环境的变化，制约、阻碍正常科研生产经营和公司长远发展的因素和瓶颈问题的变化，单纯基于结果的经济责任制考核方式已不适应公司发展的需要。为此,围绕公司战略驱动的变革管理，建立目标对齐、策略精准、有序承接，兼顾各分配要素及近、远期相结合的激励机制，牵引不同业务领域的团队聚焦战略业务的落地，激发骨干员工、关键人才各司其职、主动作为，提升效率，增加效益，推进公司运营质量持续改善。
完善岗位晋升通道 匹配岗位
激励员工能力提升
按照“人才识别-人才激励-人才识别”的管理循环，优化岗位体系，完善职业发展通道，引导员工内生成长。
完善岗位管理体系
基于公司AOS高阶业务流程全景定位部门功能，结合公司战略明确的业务方向，优化组织分工形态，以“产品+专业”的任务导向分工设岗，按照MECE原则、结构和顺序逻辑分解出二级职能，确保业务、职能、职责的传递顺畅并与业务实际、目标相匹配。通过职能的梳理和岗位优化设置，岗位数由132个岗位优化为128个，其中优化合并17个岗位，按新业务新要求新增18个岗位，对于已不适用公司发展的删减3个岗位，职责优化部门覆盖率100%。
▲ 岗位优化情况表
完善岗位职级体系，引导员工内生成长
围绕员工“投入、过程、产出”全面梳理人才评价要素，在要素选择方面，对照支撑战略执行、管理、效率提升为导向，在赋分方面，以强化软件、弱化硬件，突出能力，兼顾业绩的导向，完善任职资格体系。
▲ 任职资格模型
基于任职资格模型，以能力提升导向，优化员工职业发展通道，分职系、分职类设计晋升通道，对各职系进行差异化设计，形成4个序列10类职业发展通道，以适应人才成长需要和企业发展需要。
▲ 职业发展通道
设置晋降级规则，对照任职资格标准和员工绩效，打通“能上能下、能进能出”的通道。
▲ 职级升降示意图
优化基于岗位职级的岗位工资体系
对照岗位职级体系，优化岗位工资体系。岗位工资采取宽幅设计、一岗多薪，岗位工资随薪级等级上升逐步增加。
▲ 宽带薪酬示意图
完善基于战略的绩效管理体系
优化绩效工资分配机制
结合公司战略管理的创新变革，同步完善以往单纯注重当期激励，引导公司上下聚焦规划目标的达成，构建基于战略落地的考核激励方式，牵引公司战略落地执行。
基于战略的考核激励模型
围绕战略管理开展，即依据确定的战略机会点（战略主题），进行业务设计，确定价值定位、业务范围、战略控制点及相关的组织支撑等，形成未来3-5年的中长期规划（包括市场与客户获取、技术支撑、能力平台、质量、成本、交付等各方面的目标和策略）；运用平衡计分卡（BSC）、OGSM-T等方法进行战略解码，形成年度经营计划；运用OGSM-T、鱼骨图、思维导图等工具逐级进行指标分解，形成公司、部门的组织绩效和员工PBC，形成从公司战略自上而下逐层分解、逐层考核，从员工个人自下而上逐层承接、逐层支撑，相互联动的有机整体。
▲ 基于战略的考核激励模型
年度根据上级下达的目标任务和公司中长期规划，分解制定公司年度经营计划，并逐级分解制定公司班子成员、部门、员工各层级的业务衡量目标（M）和具体行动方案（T），形成年度各部门主导的KPI责任矩阵和重点工作项目。
▲ 指标分解、承接示意图
基于价值贡献和难易程度的奖金包和人资源预算匹配。对分解确定的责任矩阵和重点工作项目，根据其价值贡献、难易程度、奖金包总额及对人力资源的需求，匹配对应的奖金包和人力资源。
按照分层分类的原则，充分考虑各层级、各业务类型的差异，力求通过不同的激励方式，精准激励。
公司班子成员承接的指标纳入年度或任期的经营业绩考核，按照《经理层成员任期制和契约化管理工作方案》等规定进行考核激励，考核结果作为经理层成员岗位聘任、薪酬兑现、选拔任用、培养锻炼和退出的主要依据。
中层干部（含副总师）的激励与部门、中层干部本人承接的公司指标、部门KPI责任矩阵和项目挂钩，月度考核和年度考核相结合。
KPI责任矩阵
需要多部门协同的重点运营工作按KPI责任矩阵进行管理。由主责部门牵头拟定策略、举措、工作计划、预算、年度目标、过程关键里程碑节点的衡量成果和交付物以及提奖兑现比例，根据各部门承担KPI责任矩阵的工作量、工作难度等制定考核激励细则。
月度KPI责任矩阵完成情况由公司分管领导进行确认，季度由考核部门进行验证考核、确认，结果提交公司考评会审议后兑现考核。
项目制管理
针对重点工作项目制定项目制管理办法，明确各类项目分类标准、激励额度以及项目的组织管理、权责要求、考核分配及操作运行，充分调动相关人员的主动性，有效调配公司资源，助力各类项目按节点、高质量完成。
完善全员绩效考核
不断提升和改善员工职业能力与工作业绩。员工绩效目标分为业务目标和个人能力提升计划两大类。
建立健全骨干员工中长期激励机制
不断完善的中长期激励体系建设，按照“定方式、定对象、定总额、定分配、定业绩、定管理”六定的设计模式。
激励对象
公司属研产一体化企业，核心人才和关键人员包括熟悉掌握主导产品、核心技术、工艺流程等的主要专业技术人员，支撑公司全面生产经营工作的中层管理人员和业务骨干以及核心技能人员,技术人员占比不低于60%，激励人数不超过在岗职工人数15%。
激励幅度
在人工成本可承受的前提下，以净利润和净利润增加值作为激励总额的参照。
约束机制管理
激励对象的激励额度根据激励岗位价值、对公司战略实现的贡献，按岗位价值和战略贡献等确定9个激励等级。绩效系数按照个人年度绩效系数与所处类别中激励对象的年度绩效系数排名决定。
激励体系管理
岗位分红激励是国家和集团在推进创新驱动发展战略大环境下出台的一项中长期激励政策，政策性强、导向鲜明，公司专门设立分红权激励管理委员会作为分红权激励方案的管理机构。设立管理办公室，负责方案编制及实施工作落地；设立监督机构，负责对方案制定、业绩、绩效考核、计提兑现等全过程的监督工作。
以业绩贡献和人才成长为牵引
优化特殊人才津贴激励
激励对象
激励对象严格遵从上级有关要求，结合公司实际，主要包括集团专家、从事“XX工程”人员、中层管理人员、关键技术人才、核心业务骨干员工、高潜质青年人才等。
坚持以绩贡献和人才成长导向
定期组织人才测评，识别高潜力人才，结合年度绩效表现，描绘公司高潜人才地图，对明星人才、明日之星、关注人才、核心人才、专业人才纳入特殊人才津贴范围。
以经营目标为牵引的
子公司高管激励方式
对子公司经理班子的激励以经营规模的增长、效益的提升及子公司稳健发展为主线，在工资总额管控达成“两低于”的原则下，不断探索完善以“规模定基薪、利润定分成、综合定结果”的高管年薪激励模式。
▲ 年薪结构示意图
一是主要领导基本年薪与营业收入挂钩
二是年度效益激励与净利润挂钩
三是延期激励以满3年期为节点。期满结束后根据评价指标完成情况和综合指标考核情况进行激励
改革成效
三年来，按照国企改革三年行动方案的有关要求，永红公司不断完善岗位任职资格体系建设、构建基于战略落地绩效管理体系核、持续实施岗位分红激励、特殊人才津贴、企业年金等薪酬福利激励，通过梳理各种激励方式与不同维度的价值创造关系，把各维度定量定性的考核与薪酬激励合理挂钩，确保各项激励政策不重复，不漏项，较好的发挥了激励导向作用。形成基于不同维度的价值创造，统筹运用各维度定量定性的考核结果与薪酬项目合理挂钩机制。
聚焦价值创造、人才成长，以强化战略牵引、目标任务的层层分解落实牵引。对不同岗位、不同类别人员的劳动特点实行差异化激励，构建差异化的激励分配机制，稳定了骨干员工队伍，促进了公司经营效益提升。
人均效率显著改善，员工薪酬明显提升，有效稳定和吸引高素质人才；科技创新能力显著提升，运营质量明显增强。
文 字：陈伯峰
编 辑：叶 颖
审 核：范 欣
策划：国企改革领导小组
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