身为主管一定有这样的感觉──好像永远有开不完的会；
好不容易打发完上司，转身又要帮下属擦屁股；
手头满出来的计画要进行，也不知道怎么交办下去……
当上主管后的你，运用时间的模式并没有跟着升级！
主管最重要的任务，不是什么都自己来，而是推动下属的工作以及提升团队效率。因此，在每天有限的时间里，不但要做好自己的工作，更需要整合团队，妥善交办下属各项事务。
因此，主管的行事历内容，应该是根据这两大目标而发展出来的工作重点。如此一来，这行事历就会像个战略指挥中心，引领你看见全貌，以便运筹帷幄，进行有效分工。
以“一周跨页法”俯瞰工作内容
主管的行事历活用术之核心，就是以跨页方式记录一周的页面格式。
身为一个主管，除了自己手头执行的业务外，更必须掌握部下及团队的工作状况。为了管理多样化的工作内容，必须以「一星期」为行事历的最小单位。一边随时盯着右页的周间待办清单，一边将每天必须完成的待办清单规划在左页，用这种方式推动整体业务。横跨两页的传统行事历手册，很适合用来辅助上述的多工进行的管理脑。
右页：
从正在进行的计画中，切出这一周的业务内容。
列出部下的预定工作。
左页:
根据右页内容规划出的「每日待办清单」。
对执行主管而言，尤其重要的是记载当周业务内容的右页。
主管必备的行事历管理方式，并非
今天内要做完这些工作
，而是
这星期内要做完这些工作
，以一星期为单位核对工作进度。一周的总工作量，只要能在一星期内完成即可。下属的工作行程更应该写进行事历
主管的待办事项，内容不只有自己要做的工作而已。更多的是：
指示部下该做什么的待办事项（指派工作给部下）。
掌握部下待办事项的处理状况（管理部下进度）。
管理团队整体进度的待办事项（俯瞰与管理）。
这些关于管理层面的待办事项，才更应该被列入主管的待办清单中。若还是按照执行者时代的做法，只看自己该做的工作建立待办清单，将无法达到「促使部下动手，带领团队做出成果」的目标。
注:将部下的预定工作写入行事历中，借以掌握进度，同样是透过业务有效增加与下属之间「沟通量」的技巧之一。
上司带领异性部下工作的机会愈来愈多，身为主管可能也会担心沟通时的某句话造成性骚扰等误解……相信不少上司都曾烦恼在职场上该提起多少私人话题。不过，只要有这份待办事项，就不必担心这种事了。
因为，只要增加以工作话题为中心的沟通量就好了。试想，即使上司在聚餐时亲切友善，若平常在工作上从不关心或协助部下，究竟有多少部下愿意敞开心房？相较之下，不如在日常工作中增加「与工作有关」的沟通量，努力建立彼此之间的信赖关系。
不懂交办事项表，你就自己做到死
把工作交给部下是上司的职责。
率领部下的上司，最重要的职务就是培育员工。究竟该如何培育呢？除了管理工作外，自己手头上也有正在执行的工作，身上背负着大量该做的事。在这种状况下，想要完成培育人才的任务，就得思考如何将更多的工作交给下属执行。身为主管，必须随时提醒自己「是否又抢了部下该做的工作」。运用传统类比型行事历，逐步学会「放手的技术」吧。
首先，请拟定出本周应该完成的待办工作。
接着，请审视这份待办事项。
在这份待办事项中，有没有应该交给部下去做的工作呢？
自己动手做比较快、自己做会比部下来得好、自己做比较放心……
这些诅咒的束缚必须立刻抛开才行。
上司的工作不是防止部下失败，而是在预设部下可能失败的前提下，一边协助部下、一边促进他们成长。部下的工作表现没有自己好；如果做同样的事，部下花的时间比自己多，偶尔还会失败……这些都是理所当然的事。
抱持上述观点，将原本写好的那份待办事项重写为「给部下的交办事项」，抄在行事历手册上吧。
让部下动手做出成果的三步骤是：
1.做出指示。
2.确认进度。
3.在还有充裕时间修正时检查。
交办事项有几个重点。第一是，必须配合部下程度做个别调整与管理。如果部下还是新手，为了预防可能的失误，必须给予充分的工作时间。相对地，如果部下经验相当丰富，只要给出完美的指示和完成日期即可。
另一个重点是，为了确保自己能留给部下足够的时间，在行事历上拟定「自己的待办清单」时，同样必须预留空间。我自己在累积愈多主管的经验后，行事历上自己的待办清单就愈来愈少了。因为，管理工作的重心是「交办事项」，写在行事历里的待办清单逐渐以「协助与支援部下的工作」、「管理部门全体工作进度」等为中心。
比起自己待办清单，更要以部下的为重；比起自己的行事历，更重要的是部下的行事历。
透过全面掌握团队工作，行事历也发挥了宛如团队指挥塔般的作用。这或许是执行主管运用传统型行事历时，企图达到的最终目标。
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