企业在降库存时，为了很快见效，常见的做法是打速动产品的主意：这些产品流动快，把库存目标水位降低后，多余出来的库存很快就被消耗掉了，库存就降下来了。但这样做的问题呢，则是往往降低了这些速动产品的有货率，影响了业务和客户，激起强烈反弹，不但逼着把原来降下去的加上去，而且把一些本来很充足的库存也给加得更多。
这里的错误是把不该降的库存降了，打草惊蛇，激起“民变”：当销售和客户发现连常用的产品都开始缺货，就对库存计划的信心陡降，逼着计划采取纠偏措施，增加库存。面对愤怒的内部、外部客户，计划最终的解决方案呢，几无例外，都是以花钱消灾结束，加更多的库存了事，不但把那些速动产品的库存又加回去了，而且给一些本来没出问题但“可能”出问题的慢动产品也增加了库存。而那些慢动产品呢，很多本来就很少用，需要降低库存目标水位。这不，偷鸡不成反倒蚀把米。
要知道，在一般的企业，库存过高、周转过慢的经常是些慢动产品，尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以，它们是降库存的重点。如果没有大面积的短缺问题，这些产品因为用量低，“偷偷”降一点，业务和客户也不大注意。当然，有人会说，那些慢动但很贵的产品备库存，都是有特定原因的，如果缺货的话问题会很大。我们不是说没问题；我们想说的是不要忘了，库存计划的目标不是100%的有货率。假定你的有货率目标是95%，计划的任务是不但要确保达到95%的目标，而且要确保5%缺货率[1]。这时候，你是缺5分钱一只但每天都用的螺丝钉，还是5万元一个但两年才用一次的发动机？
进一步讲，库存控制有两个主要目标：（1）降低资金占用；（2）降低呆滞库存。对企业来说，资金占用往往很明显，因为现金流紧张，资金周转困难的时候，老总和财务第一眼看到的就是库存。但真正对成本影响大的，却是呆滞库存造成的注销成本：那些高值慢动的产品长时间不用，就变成呆滞库存；而呆滞库存注销时，就形成成本，降低企业的利润率和投资回报率，影响企业的股价和市值。
在控制呆滞库存上，计划必须承担主要角色。这是因为一旦备了库存而又不用的话，需求部门早就回头不看了，而库存计划可以说是唯一的职能，有机会定期去回顾那些产品，把安全库存水位调低或纯粹拿掉，让别的需求把多余库存的消耗掉。否则库存目标水位不变，就会“扣住”库存不放，即使别的地方有需求，也不会把这本来多余的库存给消耗掉。
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刘宝红 | Bob Liu
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