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法务专家代表：肖小保律师
今天请来王高歌来谈谈在以用户为中心的产业结构变革下，企业的发展之源是什么？在和君的经历让王高歌意识到，“优秀的企业源于对产业深刻的理解”。
王高歌 和鼎创新副总经理（和君集团成员企业）；北邮工业设计和中科院心理所心理学背景；曾就职于联想研究院和百度，创业项目曾获真格基金及中粮集团投资。
高歌说：对于不断跨界转型的我来说，初写文章特别有一种既挑战又激动的感觉，本人从做用户研究到体验创新设计，从产品经理到品牌营销，从创业到战略并购投行。
不断在跨界，然而喜欢挑战新事物的心却从未改变。
虽然从去年起已开始从事些知识传播工作，偶尔开课或走进企业讲《产品思维》，但写文章确实是头一次，献给了布总的公众号，希望我的一些感悟能让你有所触动。
好了回归正题，写写我在和君的一些认识和感悟：
2011年就职于联想研究院的时候，那时正是“用户体验”被关注，非常流行的时候，我有一位朋友，是用户体验界的资深人士，他曾提出过“优秀的设计源于深刻的理解”。
产品的设计是同时需要服务于用户与企业的，这是设计与艺术最大的区别，因为艺术只需要取悦自己，取悦观者，并不求回报。
然而优秀的设计，需要理解市场、理解产品定位、理解品牌形象、理解竞争优势、理解用户使用行为及感受，有了深刻的理解才能对产品，进而对设计有更精准的把握。
在和君的经历让我意识到，这句话在企业的维度也有了另外的一种诠释，那就是“优秀的企业源于对产业深刻的理解”。
企业是产业的组织元素，企业的发展自然离不开对产业的理解。下面有几点相关思考：
1.产业的变革：“以用户为中心”的产业结构逐渐形成
互联网产品时代，开始提出“以用户为中心的产品设计” 。
ajax之父jesse james garrett的经典之作《用户体验要素》中提出“以用户为中心的产品设计”。
本书清晰提出了以用户为中心的网站设计的复杂内涵，关注于思路而不是技术。
虽然产品有表现层以及战略层等复杂结构，但也有一套有效的办法让其相互协作并一致为用户服务，这本书在用户体验领域堪称经典。
2014年，海尔开始企业内部 “以用户为中心”的组织结构变革。
原来的海尔只是一个单纯制造产品，然后交由分销商销售的传统家电生产企业。
2014年，张瑞敏先生首先提到了“以用户为中心”的平台化，提出要将海尔变成一个平台化企业。
之后，海尔通过组合创业团队，整合线上、线下资源，联动生态系统，促使完成了企业转型，由传统的家电生产销售企业变为机动、灵活的互联网平台企业。
改造成平台之后，海尔将原有生产链条分解到各个创业团队，企业中的各个角色和用户更加紧密。
如此的结果就是真正实现了与用户的零距离，研发、生产、销售、用户形成了闭环。
随着产业中各角色的协作关系开始向“以用户为中心”演变。互联网正在从营销端渗透到生产端，即产业互联网，企业之间的分工与协作方式也随之在发生巨大变化。
企业各生产链条以及各个环节都要放到平台上去匹配，打破信息不对称，提高效率，围绕满足用户体验展开工作。传统意义上的线性价值链瓦解，平台化的网络价值凸显。
制造业是规模化生产的典型，在目前我们说到的工业4.0协同制造模式之下，制造业企业将不再自上而下地集中控制生产，而是从顾客需求开始，到接受产品订单、进行产品设计组装，整个环节都通过网络联接起来，从而确保满足大规模客户的个性化需求。
在这种模式之下，生态链中各角色之间的配合关系必然重塑，甚至企业本身的概念也在重新定义。
互联网、人工智能、大数据等科技正在洗礼越来越多的产业，这些科技作为效率工具在为“以用户为中心”产业结构的形成提供更好的土壤。
产业结构在变革，“以用户为中心”的诉求在凸显，企业只有深刻理解产业变革的趋势，深耕用户体验，才能以不变应万变。
2.创业企业基于“产业理解”的成长方式：产融互动的FLA模型
在复盘思科与红杉的互动过程时发现，产业与资本有其完美的协同发展方式，和君集团就此提出了适合创业企业成长的产融互动FLA模型：
创业企业的终极目标是要么IPO，要么被并购，已被多数人认同。
当初创企业在经营公司的同时，一方面赢得基金的青睐，可以快速的发展壮大，另一方面，有行业老大指导你、帮助你，那么其成功几率也就更大。
创业企业从小a走向大A之后，不管是被并购，还是IPO，基金和上市企业都可从中获利。
所以对于创业企业来说，不能只理解自己企业的商业模式。
虽然最近几年的资本热让很多创业型企业与资本方有了紧密接触，但除此之外，还要读懂产业中的上市公司，因为你创业的产品、模式、目标用户，有可能你做的一切若干年后都在围绕那个上市公司，所以你要根据它的战略要求选择你的产品、目标客户以及运作模式，而做成的恰恰是那个上市公司求之不得的，这个时候你能以高价卖给它，这样你的创业成功概率就高。
创业企业不能只理解企业的产品、商业模式、用户及基金的诉求，还要充分分析产业中的上市公司，深刻理解产业。
3.传统企业基于“产业理解”的转型升级：基于产业协同的并购重组
如下图的企业都是持续成长的企业，产业与市值的互动式增长（和君集团董事长王明夫先生的产融互动理论）。
企业的某一个产业在前一轮增长走向衰退之前即开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），待到前一轮增长乏力或衰退之时，新一轮增长已然接力，或蓄势待发或步步为营。
后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上，将走得更高更强，如此形成增长周期的美妙接力。
然而有些企业在第一次产业增长乏力后没有跟上第二波及之后的产业增长，则市值曲线开始下滑，如下图。
那么，传统企业如何持续成功呢？
传统企业绝对不能只考虑自身“研产销”的问题，应该站在产业视角，去审视所处产业未来的发展格局，重新思考自身的战略定位，然后才是路径问题。
很多传统企业对这场商业变革缺乏深刻认知和系统思考。
并购和产业整合的过程，就表现为上市公司的成长突破和高增长，长期上升趋势的黑马股将从这里跑出来。
产业结构的变迁，比产品和利润，对传统企业更致命。乱世出英雄，深刻理解产业者，更能抓住商机。
真正雄才大略的企业家，总是能超越生意和产品思维，树立起产业抱负和产业整合思维。
在操作层面上，基于产业协同的并购重组是产业结构变迁过程中，传统企业成长壮大的基本手段和运营常态。不管企业家有没有这种认知，企业都处在并购重组的事局和进程之中。
企业经常会陷入这样的处境：要么你随时准备并购别人，要么你准备随时被别人并购。
诺奖得主史蒂格利茨说：纵观美国大企业的成长历史，没有一家企业是不通过并购重组的手段发展起来的。并购重组已经成为了企业的生存方式和发展的必由之路。
总之，在“以用户为中心”的产业结构变革下，产业中各企业的定位及协作关系在发生改变，然而不管变革的浪潮多大，相信也打不翻那些对产业理解深刻、企业价值深厚的风帆。
文章来源：布娜新bunaxin117
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