创新变革与战略固恒

大概5年前，曾经写过一个关于ConAgra的长篇案例，深入地考察其整个发展历程并着重强调了这家企业在不断创新和转型的过程中所保持的战略核心方面的一致性。可以说，这家公司为我们研讨创新变革与战略固恒的关系提供了一个上佳的经典案例。

ConAgra成立于1919年，由美国内布拉斯加州的四家面粉厂合并而成。其主要业务一直是面粉、玉米、以及饲料等农产品的加工业务。从1940年代开始，又陆续收购一些面粉厂和饲料厂，开始跨州经营。这一时期，公司的主要举措是拓展其面粉加工厂的下游业务，尽力为面粉等产品寻找利用空间和发展余地，比如开发和销售蛋糕粉等产品。进入1960年代，公司开始染指肉鸡饲养和加工业务，仍然继续投入其农产品加工业务。1969年，在公司成立50周年之际，面粉业务仍占到占到公司销售总额的40%左右，饲料与家禽业务各占20%左右。1971年，公司更名为ConAgra，字面意思就是“联合农业”，主要地将自己定位为一个农产品加工与贸易企业，稳居农产品产业链的上游。

1974年，Mike Harper出任掌门人。无论是内部产品创新，还是外部品牌收购，ConAgra的战略重心逐渐向产业链的下游倾斜、向终端消费者靠拢，要成为一个“从农场到餐叉”的全产业链企业。1980年，ConAgra大举高调进入增长潜力巨大的冷冻食品市场。1985年禽类产品为公司贡献了40%左右的经营利润。禽类产品遍及生鲜、冷冻包装、快餐连锁店等多种客户和业态。1998年，Bruce Rhode出任CEO一年后，包装食品占公司经营利润的50%左右。冷冻食品和农业产品各占经营利润的25%左右。此时，Rhode将ConAgra描述成这样一个公司：20%农产品，80%食品。2016年，该公司将自己的名字从ConAgra Foods改成ConAgra Brands, 正式地标志自己完成了向终端品牌食品公司的全面转型。

纵观ConAgra迄今为止99年的发展历程，尤其是自1974年之后的不断转型，我们发现这是一个与时俱进的典范，一个不断自我更新的标本。从第一产业到第二产业，再到第三产业逐级跃迁。从农产品产业链的上游经营，到全产业链的广泛参与，再到终端品牌市场的战略聚焦。变革和创新的背后，公司的经营中展现了超强的稳定性和一致性：对20% ROE目标的笃诚坚守；对通过并购进入新业务的娴熟应用；对品牌优势和市场导向之宗教般的信奉；对消费者口味和生活方式变化的积极逢迎，如此等等。

最为关键和精彩的是，从战略的稳定性和一致性来看，无论如何进行创新变革和业务转型，任何时候，公司的收入来源中总有那么一种业务或者一组相关业务稳居主导贡献的地位，占据公司收入（或者利润）的50%以上。早期是面粉加工，后来是鲜肉和包装肉食，再后来则是冷冻包装食品，直至今日的品牌包装食品。这意味着当期核心业务的清晰以及主要收入来源的稳定。在战略固恒的基础上力求变革创新，在变革创新背后凸显战略恒常。在变革中，保持业绩不下滑到大家无法忍受的地步。稳中求变，这也许是值得众多改革者和创新者清醒认识的问题。

      

创新变革与诱引精英

 

  有过组织管理经验的读者都会清楚地知道，企业内的创新不仅仅是一个简单的知识和技术过程，而通常更是一个社会政治过程，至少也是一个认知转换的过程。战略固恒，乃是企业坚守自身惯常状态和保护既定根基的一种自然反应。任何的变革创新，无论是新的产品，新的业务，抑或新的运营方式，都会在不同程度上遇到现有主导势力的疑惑不解，隔阂怀疑，紧张焦虑，围剿攻击。如何说服、教育、诱引那些代表现有主导势力的组织精英，争取他们的理解和支持，或者使得他们至少不去明锣暗鼓地极力反对，乃是变革创新者需要小心应对的重大挑战。

  影响精英决策的因素很多，包括组织外部的情势以及内部的动态，要考量组织决策与政策的连续性，公众意见与可能的反应，政治同盟和对手的倾向性和潜在的反应，等等。了解精英的决策准则和偏好，是诱引精英的必备功课与前提。由于对战略固恒与稳定秩序的偏好，精英群体通常本能地反对激进的创新和剧烈的组织行动。因此，如果变革与创新要赢得组织内精英群体的支持，它必须至少看上去是相对保守的，并不对现有的组织秩序和权力格局构成任何实质性的挑战。

  就价值观而言，变革与创新不能直接挑战或者威胁组织的现有主导价值体系和思维方式，而是要尽量被描绘成对对它的一种拓展与补充。因此，变革与创新者需要摸清精英群体熟悉的言辞语境、逻辑思路、价值偏好、本本框框，要预先设想如何把所有可能的冲突和争论用精英懂得并喜好的言语和方式进行回应和化解。

  换言之，精英关注的主要不是事情本身的道理，而是事情是否合规，是否合乎现有组织秩序和主导价值体系与思维方式的框定。变革与创新者千万不能以为自己的所作所为理所当然，道理显而易见，而是要有足够的心理准备，花大功夫去教育和说服精英和广义的既得利益者，也要去教育那些可能从变革与创新中受益但由于无知和偏见却公然反对的人群。

  其实，除了制度的惯性和精英的个人利益之外，从认知的角度来看，创新者也需要对精英和所有利益相关者进行耐心教育和疏导。手机已经出现三十多年了，现在网络上在需要用图标显示电话功能的时候，用的通常仍然是传统座机的图标，而不是手机。同样，表示电子邮件的图标通常是纸质信封的形象。这些很小的例子可以说明认知习惯的重要性。在企业界，IBM的战略重心从做硬件转向系统集成，包括剥离其PC业务给联想，需要的正是这样一种认知转换过程。

      在学术界，更是精英把持的天地。创新是必须的，否则没有理由发表你的成果。但是大部分创新都是基于现有范式的深耕细作，不可能每个人天天都进行开天辟地的创新，去寻找新的话题，去与其它学科融合。渐进的增值贡献（Value-Added Contribution），这是任何规范的学科内知识积累过程中的一个必要的自我保护机制。如果大家每天都反潮流，为创新而创新，那么这个学科将是一个没有自尊和自律的学科。毕竟，大家要有一些基本的共识和信条作为一个相对较长时间内的学科基石。而且，你的贡献本身是否可以被接受为创新这个判断，也是要由现有的学术精英来最终做出的。

 

探索式创新与挖掘型创新

 

  与上述描述的学术界的创新情形相似，企业的创新活动也可以是被简单地分为开辟新的领域和范式以及在既定领域和范式内深度创新。借用马奇教授（Jim March）对组织学习行为的两分法来描述，企业的创新可以是广泛探索式的（Explorative），主要在于拓展新的疆域和领地或者发现新的知识空间和管理模式，也可以是深入挖掘型（Exploitive）的，力求专注于在已经涉足和开发的领域与范围之内进行深入挖掘和精细利用。马奇原文如此界定二者的区别：探索涉及搜寻、变迁、冒险、实验、发现和创新；挖掘涉及选择、改善、提纯、效率、实施、执行。

对于企业总体的战略管理而言，可以说，探索式的行为更加直接地影响企业的变革与创新，去开拓新的运作空间。挖掘型的行为则更加倾向于战略固恒，力争在现有空间内通过渐进创新更好地完成已经上手的事情。前者关注长期发展的有效性以及与外部环境趋势的相关性。后者关注自身做事的效率，专注于精益性与经济性。显然，二者之间无论在焦点、方法以及结果的呈现上都能存在重大冲突，正像第一章中提及的大局与细节之间的悖论。

具体而言，在业务创新与产品创新的关系上，业务创新更加类似探索式创新，而现有业务内的产品和技术创新则更加类似挖掘型的。进一步追究，伴随着产品生命周期的变化，刚开始的产品设计创新通常是探索式的，而后来的生产流程与加工工艺的创新则大多是挖掘型的。

挖掘型创新一般较为容易上手，并且其贡献往往可以直接地显现。比如，一个技术流程的更新，一个新型软件的应用等，可以立刻为企业在某方面的运营增进效率和灵活性。探索式创新通常风险较大，收益不确定，虽然可能在长期为组织的生存和发展构建机会或者留有余地，但在短期内可能没有直接的回报。显然，没有挖掘式创新，企业可能无法达到生产曲线的效率边界，因此浪费自己的资源和能力。如果沉溺于挖掘型创新而缺乏对探索式创新的关注，企业则可能面临长期生存的危险。手艺越来越精细，但手艺所支撑的产品可能需求日益濒临枯竭。没有新的产品和新的业务，手艺只有等待失传。

我们在第一章中还提到过上个世纪初亨利·福特的ModelT轿车。福特极为关注的就只是不断地用挖掘型创新去提高效率和降低成本，而无视新产品开发以及产品品类与业务种类上的创新。最终，福特被产品种类齐全的通用汽车公司超越，一直屈居美国汽车行业近百年的二号选手。这是偏重挖掘而忽略探索的典型案例，亦是采取守城者战略的常态。

再看谷歌的各类追逐梦想的所谓“射月计划”。这些在其创新基地X-Lab中孵化的计划，其成功实现的概率非常之小，而一旦成功可能回报数十倍甚至百倍。至少在谷歌眼镜和无人驾驶汽车开发的初期，这些项目就都是属于探索式的创新，要拓展谷歌的业务范围，增加其参与的业务数量和种类。好在谷歌非常自律，即使是如此大胆的探索式尝试，也仍然是与其搜索和地图等现有核心业务相关。

谷歌的案例，也正体现了探索与挖掘之间的潜在悖论。也就是说，存在这样一种可能，其拓展业务的探索式创新也是一种对现有核心竞争力的进一步挖掘和应用，可以被理解为探索式挖掘（Explorative Exploitation），挖掘与探索同在。表现形式和过程是探索，实质内涵和结果是挖掘。另外一种可能的组合是挖掘型探索（Exploitive Exploration），在现有业务以及产品和技术领域的挖掘过程中导致探索式的发现与拓展，因而进入新的业务领域。比如，G.D.Searle在研发更新其胃溃疡药品的时候，偶然发现了阿斯巴甜，于是大举进入食品甜味剂的全新业务。

如此，在实践中，探索和挖掘往往会有千丝万缕的联系，互相渗透，依托融合，由此及彼，互为表里。我们在导论中提到的麦当劳通过猪柳堡的创新进入早餐市场的例子，也说明了同样的问题。产品本身不过是对现有品类的一种挖掘型改变，但进入早餐市场则是具有战略意义的探索，是对一个全新的业务领域和发展空间的开拓。

 

颠覆式创新和渐进性改善

 

  企业在应对创新变革与战略固恒的关系时，不仅要考虑自己的规划和节奏，还要关注竞争对手的意图与作为。对手的创新可以是对自己的模仿和改进，也可以是一种替代和颠覆。前者相对容易对付，毕竟自己具有先动优势以及在该产品和技术领域的长期积淀。模仿者通常只能步自己之后尘，即使有新的改进性创新，自己也可能迅速地对其进行消化和吸收，从而保持自己的领先地位。

后者则相对难以应对和匹敌，对手的替代性和颠覆性创新甚至可能会给自己带来灭顶之灾。需要提前防范和遏制。比如，我们在第四章中曾经提到的通用汽车买断挑战的做法。在上个世纪很长一段时间内，通用汽车对于可能威胁自己领先地位的替代性发动机技术进行收购，然后搁置，从而抵消竞争，巩固自己的战略地位。

如果替代性创新优点明显、声势浩大，便很可能摧枯拉朽、势不可挡，成为改天换地的所谓颠覆性创新。这也恰如其分地印证了熊皮特的名言，创新就是创造性地破坏（Creative Destruction）。面对这种创新，可能任何抱残守缺的负隅顽抗最终都是徒劳的。一个企业能做到的，也许只是望洋兴叹，暗自诘问：为什么带来这种创新的不是自己？为什么没有在更早的时候就参与和拥抱这种创新？

颠覆性的创新在企业界应该是不鲜一见。比如，计算机的文字处理功能对传统打字机的全面替代。手机对BP传呼机的迅速替代。盒式录音带对LP唱片的替代。CD对盒式录音带的替代。DVD对VCR的替代。当然，一个企业也可以对自己的核心产品与技术进行替代，而不是坐等别人后来居上，取而代之。比如，微软的视窗对于DOS操作系统的替代。再比如，英特尔的CPU不断升级，自我替代，自我颠覆。

另外，颠覆性创新也可能经历渐进的过程，虽然最终取得全面的胜利，但对现有产品和技术的替代并不是一蹴而就，马到成功。以美国为例，在汽车发明过后的很长一段时间内，马车等传统的非机动车辆仍然在很多地区广泛地使用。大英百科全书，一个拥有二百多年历史的值得信赖的品牌，在数码时代受到严重冲击，1990 年至 1994年间，其纸板书销售量锐减 50%。从 CD-ROM 的引入到在线检索的盛行，纸板逐渐让位于数码手段。2010年，大英百科全书在进入数码时代 20 多年后，自裁了断，终于停止了纸版发行，完全拥抱并专注于在线业务。

具体而言，创新对于自己和别人的颠覆性程度取决于多种因素的共同作用。其中较为常见的是创新本身的力度及其扩散和传播的容易成度。创新力度体现在功能提升的倍数，成本降低的倍数，总体性价比提升的倍数，新增功能的必要性和受欢迎的程度，总体的新颖程度，等等。容易传播的程度，在很大程度上受到其创新力度本身的影响。除此之外，创新的扩散和传播还取决于创新本身的可复制性和可模仿性，单品绝对价值的大小，配套系统的昂贵程度，对意见领袖和大家观念的挑战程度，学习成本的高低，需要与别人协调的程度，以及运输和维护等多种因素的作用。

 

图9.1 创新的颠覆性：创新的力度与扩散程度

 

创新 维度		创新的扩散程度
		高	低
创 新 本 身 的 力 度	大	全面颠覆 在线播放vs.CD	局部渗透 激光近视手术
	小	病毒感染 江南Style	松散自发 团购组织

 

 

显然，一个小小的USB闪存装置对于计算机软盘的替代就相对容易。而要买一辆特斯拉代替你的普通轿车就没那么容易。图9.1呈现了以上述两个维度构建的一个简单的分类法，可以帮助大家更加直观地辨析一项具体创新的颠覆性程度。显然，真正对现有主导范式进行全面颠覆的创新通常是创新力度极大而且扩散与传播相对容易并且因之极为充分。比如，在线音乐播放（Online Streaming）对于传统CD的替代。除了发烧友，没人会用CD听音乐。

有些创新虽然力度非常之大，但是其传播扩散有限，并没有完全替代传统的解决方案，只能是属于局部渗透。比如，无论是隐形眼镜还是激光手术，都没有完全替代近视眼镜的使用。激光手术可能由于专业性要求较强，费用相对较高，或者大家有一定的心理意识上的顾虑和抵触。

还有一些创新，力度较小，但可能在短期内迅速传播。由于缺乏力度、深度和不可或缺性，这种创新通常缺乏持久性，比如各类网红的病毒感染式的来去匆匆。曾经的江南Style近乎传染所有阶层和兴趣的人士，但早已是昙花一现，过眼浮云。

最后一种情形是松散自发的创新，创新力度较小，传播也是限于某个局部时空组合下的特定人群。比如，某小区组团购房的自发组织。这种组织的协调成本通常较高，而且大家各自的目标和兴趣除了极少的交集（比如价格）外，通常具有很大的差异性。

此文乃马浩教授《战略的悖论》第九章第一节草稿