加大投入3D产业
在一度引以为豪的电子业务持续低迷的情况下，索尼公司董事长斯金格在3D技术上押下重注。他说：“正如几年前的高清一样，目前3D还有很多问题需要解决。不过它已经走上了正确的轨道，索尼做好了随之走到底的准备。”根据斯金格的说法，索尼不仅将是三维立体影像3D电视的全球先行者，更是全球3D电视内容制作、3D影像技术、显示终端的战略攻坚商，推动全球步入3D时代的社会意义，已经超出其公司自身利益的范畴。他决心亲自推动公司每一个业务单元，从3D的拍摄到播放，从拍摄用专业设备到家用电子产品，还有影视游戏等娱乐内容，都要在全球市场中推广3D。索尼今后将非常专注于为整个3D系统提供各种产品，把3D带给所有的客户。
正是在10年前，索尼正式迈出3D技术探索步伐。10年磨一剑，如今索尼是全世界惟一能提供完整3D体验的消费电子巨头，其3D化脉络已日渐清晰。索尼计划在2010年夏季开始销售支持3D的BRAVIA液晶电视、蓝光播放器、支持蓝光播放的家庭影院；在2010财年内，发售支持3D的VAIO家用笔记本电脑和数字相机。此外，Play Station 3游戏机通过网络进行固件升级后即可支持3D立体游戏。索尼预计，3D产业的销售额将在3年内超过1万亿日元，相当于索尼目前收入的10％以上，有望帮助连续5年亏损的电视业务扭亏为盈。3D产品最终将在索尼电视产品中占据高达一半的份额，帮助索尼把在全球的份额提高一倍，缩小索尼与三星和LG之间的差距。
3D技术对于包括索尼在内的全球消费电子行业的影响势必都是极其深远的。在斯金格押下重注之际，3D市场的竞争已经很激烈，而且有日益加剧之势。在全球市场中占据50％以上份额的4大电视生产商都在大力推行3D技术，规模略小的公司预计很快也会加入其中。分析人士认为，在市场竞争如此激烈的情况下，这个领域有可能很快从萌芽走向过剩，引发一场价格战。
索尼不得不面对的第2个挑战在于，鉴于数亿家庭才刚刚升级到使用高清电视，说服人们这么快就使用3D是有难度的。消费者将不得不购买全新的电视机，而这种新电视机可能会比目前市场上销售的高清电视机贵10％到20％。而且从人眼的生理结构来看，如果长期观看立体影像，会产生不舒服的感觉。因此，要想让3D 电视作为普通电视观赏节目，在技术上还有较长的一段路要走。
最后，虽然索尼本身可以提供全套的3D解决方案，但它仍然需要整个行业的支持才能使之成为一个普遍接受的标准。从长远的角度来看，这对索尼3D战略的成功至关重要，而恰恰这一点又是没有任何保障的。就像蓝光技术在过去面临的情况一样，它很可能受到来自三星、飞利浦和夏普等电子产业巨头的竞争，这些公司不会心甘情愿地把一个新行业标准的制定权拱手让给索尼。
斯金格曾说：“你如果看不到历史潮流的走向，就会被历史抛弃。”如今，斯金格坚信3D将是历史潮流的走向？
昔日风光不再
创立于1946年的索尼以其锐意创新的精神和先进精湛的技术，一度是消费电子领域叱咤风云的潮流引领者。20世纪60年代成功研制出单枪三束彩色显像管技术，彻底改变了彩色电视机显像的质量；70年代末，磁带录音机随身听Walkman问世，并很快成为盛极一时的时尚必备品；21世纪初推出Play Station 2,在电视游戏领域独领风骚。
然而，近几年来，索尼的经营状况江河日下，几乎所有电子产品都在被对手成功赶超。曾经傲视群雄的电视业务，因其生产成本居高不下而零售价却日趋大宗商品化，已连续5年出现亏损。在液晶电视的全球发货量排名中，索尼落后于三星和LG。曾为索尼带来不菲利润的Walkman已被MP3全面替代，苹果公司的iPod以华丽的外观和方便的操作牢牢占据了市场的主导地位。2006年，不甘落后的索尼推出了镀金的Play Station 3和电子阅读器Reader。前者虽然具备一切超现代的功能，但由于生产成本太高而有负众望，依然难敌任天堂Wii游戏机以及网络游戏的挑战。而后者虽为索尼首创，但两年后网上书店亚马逊推出的Kindle便因其具有能够下载书籍、报纸和杂志的无线链接功能而迅速赢得消费者的青睐。
各线产品连走麦城，再加上国际金融危机的爆发和日元大幅升值的压力，使索尼出现了14年来的首次亏损。公司业绩报告显示，2008财年索尼亏损高达989亿日元。截至2010年3月31日的2009财年，索尼公司亏损408亿日元。这是索尼自1958年上市以来首次连续两年出现亏损。
启动全球战略重组计划
2005年6月，有日本“理想企业家”之称并曾提出“索尼再造”口号的出井伸之黯然离职，霍华德·斯金格出人意料地成为索尼历史上第一位外籍董事长兼首席执行官。斯金格最初任职于美国哥伦比亚广播公司，做过记者和制片人，并一步步登上了公司总裁的位子。1997年，斯金格出任索尼（美国）公司总裁。在他手里，索尼美国公司通过大刀阔斧的改革成为索尼的旗舰企业。
接替出井伸之之初，斯金格一改在索尼美国公司的作风，表现得谨言慎行。因为他知道，尽管索尼是一家国际化的跨国企业，但本质上仍然是传统的日本公司。日本企业并不排斥西方管理人员，但很难接受西方的管理风格。因此，斯金格最初并没有大幅调整索尼管理层，他希望原有的管理人员能与其密切合作，通过“以内容拯救技术”的策略，重振索尼。2007财年，索尼一度看到了希望，公司净利润首次达到3694亿日元，斯金格在公司年度会议上骄傲地宣布，“索尼重回正轨了。”然而，斯金格通过保守手段造就的辉煌只是昙花一现，2008财年的业绩骤然下滑将其逼到了悬崖边上。一系列涉及人事调整、架构重设乃至新品开发的全球战略重组计划随即紧锣密鼓地展开。
为了确保战略重组计划的有效执行，斯金格决定首先改组核心管理层。2009年2月，斯金格宣布本人兼任总裁一职，对开发3D等新业务态度谨慎的原总裁中钵良治转任副董事长。与此同时，他把公司改组为两个新的核心集团，提拔原索尼电脑娱乐公司总裁平井一夫和原索尼美国电子公司下属的美国消费集团总裁铃木国正主管索尼网络化产品与服务集团，原电视业务集团总裁吉冈浩和索尼集团高级副总裁石田佳久领导新的消费产品集团。这个新领导团队既使斯金格获得了自己需要的控制权，又实现了管理层的年轻化。鉴于彻底改革这个庞大、复杂而传统的公司的难度显而易见，斯金格还专门聘请IBM公司前高管乔治·贝利出任索尼有史以来的第一位首席转型官。作为一名管理顾问，贝利以协助企业改革而著名。他曾协助诺基亚从手机终端厂商向互联网服务转型，帮助惠普从技术型公司向解决方案供应商转型。而这样的转变正是索尼现在所迫切需要的。
经过新一轮整合，索尼新组建的网络化产品与服务集团将包括：电脑娱乐，个人电脑，新移动产品（包括现有的Walkman产品线），以及媒体软件与服务部门，负责开发横跨索尼集团的共通服务平台。新的消费产品集团将包括现有的电视、数字影像、家庭音视频业务。此外，索尼还组建了两个跨部门的平台，即软件、技术平台和生产、物流、采购平台，旨在保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式送达客户手中。
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