又一次在下课后5点钟坐上网约车,平时30分钟的路程硬是干到了1个小时。和司机师傅聊了一下:前面有个两条干道汇流的地方是瓶颈,每天下午5点都会在那里塞着,虽然也拼命的修路,但是都在周边修从来没有对这个瓶颈做处理。
司机一席话正是关键链项目管理里面的制约因素管理。我们做项目时,项目工作是由一系列的任务构成,比如采购、生产、装配、包装等顺序进行,这样就构成了一个链状结构,每个环节都是这个生产链条上的一环。
传统观点认为:我们在生产链上某个环节进行了优化,会传递到整个链条,并得到提升。但是实际上我们都会发现,生产链上每个环节都有产能限制,比如说生产环节所有产出物都会经过装配环节,假设生产、装配两个环节目前最大产能都是每小时10套产品,如果生产环节进行了优化,譬如提升产能到每小时20套,但是因为下一个环节装配环节的产能限制(每小时只能处理10套),这就导致生产环节的产能浪费,久而久之在装配环节会有大量的产品堆积,不仅不能让整个生产链提升效率,反而会因此产生了库存费用。
就好像堵车一样,堵车的原因是两条路线交汇产生了瓶颈,但是一直在修其他地方的路,只会让这两条主干路线上车流更多,产生更大的拥堵。解决方法似乎只能使解决瓶颈,让瓶颈的处理能力变强,比如增加一个新的交汇点、新建一条路线分担等。广深两城之间除了广州东到深圳罗湖之外,又修建了广州南到深圳北就是拓宽了瓶颈的处理能力例子。
还说我们项目管理上,为了提升项目实施效率,不是盲目的让生产链上每个环节都去优化,最好的方法是先找出整个生产链上最弱的环节,并找出制约这个环节产能的关键因素。根据关键因素我们可以选择两种方式来提升瓶颈环节的产能:1、增加资源以提升瓶颈的产能,如加人、加设备、加资源;2、挖掘瓶颈潜能,使瓶颈环节发挥出最大的能力。
第一种方法有效,但是有重复建设、否定前期成绩的嫌疑,比如前文所提到的塞车,解决这个瓶颈不仅仅是对前面工作成绩的否定,还是对原有路线大动干戈,远没有在其他地方提升优化更有成绩。第二种方式能解决一时,无法长期解决问题,并且效果有限。
关键链项目管理能够提醒我们主动去找到工作最弱的一环,如果这个最弱的环节是在关键路径上,就需要项目经理优先处理,只有解决了瓶颈,才能够让整个项目的进度快起来,效率高起来。
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