从堵车到生产——关键链项目管理

又一次在下课后5点钟坐上网约车，平时30分钟的路程硬是干到了1个小时。和司机师傅聊了一下：前面有个两条干道汇流的地方是瓶颈，每天下午5点都会在那里塞着，虽然也拼命的修路，但是都在周边修从来没有对这个瓶颈做处理。

司机一席话正是关键链项目管理里面的制约因素管理。我们做项目时，项目工作是由一系列的任务构成，比如采购、生产、装配、包装等顺序进行，这样就构成了一个链状结构，每个环节都是这个生产链条上的一环。

传统观点认为：我们在生产链上某个环节进行了优化，会传递到整个链条，并得到提升。但是实际上我们都会发现，生产链上每个环节都有产能限制，比如说生产环节所有产出物都会经过装配环节，假设生产、装配两个环节目前最大产能都是每小时10套产品，如果生产环节进行了优化，譬如提升产能到每小时20套，但是因为下一个环节装配环节的产能限制（每小时只能处理10套），这就导致生产环节的产能浪费，久而久之在装配环节会有大量的产品堆积，不仅不能让整个生产链提升效率，反而会因此产生了库存费用。

就好像堵车一样，堵车的原因是两条路线交汇产生了瓶颈，但是一直在修其他地方的路，只会让这两条主干路线上车流更多，产生更大的拥堵。解决方法似乎只能使解决瓶颈，让瓶颈的处理能力变强，比如增加一个新的交汇点、新建一条路线分担等。广深两城之间除了广州东到深圳罗湖之外，又修建了广州南到深圳北就是拓宽了瓶颈的处理能力例子。

还说我们项目管理上，为了提升项目实施效率，不是盲目的让生产链上每个环节都去优化，最好的方法是先找出整个生产链上最弱的环节，并找出制约这个环节产能的关键因素。根据关键因素我们可以选择两种方式来提升瓶颈环节的产能：1、增加资源以提升瓶颈的产能，如加人、加设备、加资源；2、挖掘瓶颈潜能，使瓶颈环节发挥出最大的能力。

第一种方法有效，但是有重复建设、否定前期成绩的嫌疑，比如前文所提到的塞车，解决这个瓶颈不仅仅是对前面工作成绩的否定，还是对原有路线大动干戈，远没有在其他地方提升优化更有成绩。第二种方式能解决一时，无法长期解决问题，并且效果有限。

关键链项目管理能够提醒我们主动去找到工作最弱的一环，如果这个最弱的环节是在关键路径上，就需要项目经理优先处理，只有解决了瓶颈，才能够让整个项目的进度快起来，效率高起来。