奖金额度直接关系到激励效果，因此首先要解决奖励多少的问题。没有两个项目是完全相同的，规模大小不同、所处环境不同、运营定位不同、操盘难度不同……面对如此多的差异，该如何确定项目奖金额度？我们结合标杆企业的成功做法，总结出了确定项目奖总额的一套标准化公式，以供参考。
项目奖总额=基准奖金额 × 项目调整系数 × 项目考核系数
上述公式中，应重点关注三点：一是要前期给出值得期待的基准奖金标准；二是要结合项目特点设计合理公平的调整系数；三是要根据项目实际操盘成效确定最终奖金额度。具体方法如下：
1.确定基准奖金额
基准奖金额的确定有三种方法：一是与销售额挂钩，二是与成本挂钩，三是与利润挂钩。三者体现了企业对项目的关注重点不同，例如绿地在历年的激励中重点考虑销售额，某国企在激励中重点考虑节省成本。整体来看，与利润挂钩是最直接有效体现项目最终价值的方法，而以利润为导向也能间接衡量销售额和成本。
与净利润挂钩是当前主流。行业多数企业通常根据净利润确定项目奖基准额：
基准项目奖金=项目净利润× 计提比例。
其中，计提比例各公司差异较大，约为2%～5%。
与超额利润挂钩是未来趋势。简单的净利润挂钩方法已逐渐无法满足房企对项目运作质量的高标准要求，可以看到一些房企正逐渐尝试采用与超额利润直接挂钩的方式：
基准项目奖金=项目超额利润× 计提比例。
其中，超额利润为实际利润中超过计划利润的部分。计提比例多按超额利润的10%左右计算。碧桂园在去年的试点项目中按20%计提， 标杆企业的激励力度可见一斑。
跳点计提方法预期效果更佳。上述均为固定的计提比例，但在实际操作中，在此基础上采用跳点计提的方法往往会产生更好的效果。利润或者超额利润越多，获得的项目奖越多。例如，某标杆房企按照超额利润金额的不同划分成三个区间，各设置不同的计提比例，如表1所示。项目奖设置时，以项目超额利润为基础，围绕超额利润激励项目团队，是未来项目高激励的主要方向，能够更好地体现项目的盈利价值导向。
影响项目利润的因素复杂多样，难以采用一刀切的项目奖确定方式。例如，几万平米和几百万平米的项目在利润总额上差异很大，纯住宅项目和综合体项目在复杂性上差异很大，被限购的项目和非限购的项目在政策环境上差异很大，冲刺走量的项目和捂盘待售的项目在经营导向上差异很大……这往往也是总部与项目公司之间最容易扯皮的问题。因此，为了确保项目奖的公平激励，很有必要根据各项目的实际特点，由总部确定一个项目调整系数，用以修正各项目的奖金总额。
例如，某标杆企业考虑到具体项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等四个方面，并将各因素分为A、B、C、D四个等级，以此计算项目奖金调整系数：
调整系数=环境因素×30% 复杂性×40% 规模控制×30% 重要性×10%。
如表2所示。
确定项目调整系数时，可在综合考虑项目环境因素、复杂性、规模控制、重要性等特征的基础上设置调整系数，以保证项目间的平衡性。
表2：项目奖金调整系数的影响因素
3.确定考核系数
项目奖最终总额的确定要以实际项目运营效果为标准，加大对业绩突出的项目团队的激励力度，增加优秀项目的奖金包，这有利于体现房企对项目经营目标的明确导向性。确定考核系数的依据也有所不同，有些企业以单一的利润完成情况作为衡量标准，更多的企业是采用综合评价的方法。
采用单一利润确定考核系数时，具体操作中可以考核目标净利润完成情况， 确定不同的考核系数。例如，某标杆房企制定了严格的项目奖获得门槛，当目标利润完成率在90%以下时，不再发放项目奖（已预提部分除外）。而目标利润完成率越高，考核系数也越高，最高能达到原标准的1.5倍。如表3所示。
采用综合指标确定考核系数时，通常会考核利润、收入、进度、质量等指标。不同的指标考核意味着不同的考核导向，建议房企结合战略目标和发展阶段选择考核指标。
如表4所示。
表4：采用综合指标确定考核系数
无论采用单一的还是综合的考核方法，均可将项目最终运作效果作为影响项目奖金包的重要因子，不同考核指标的设置表明房企在不同阶段、不同战略下的差别导向性。
内容来源：赛普咨询
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