估计时间点
产品开发工作本身具有不确定性。随着产品开发工作的持续进行，市场/客户的需求逐渐明晰，技术解决方案也越来越成熟，不管如何，研发人员对项目信息的掌握越来越多和有效，在早期所做的假设可能不复存在，或者得到进一步确认，这些都要求项目组成员根据这些变化或更新的信息进行重新评估，并反应到随后的计划中去，这个过程就称为“重估计”。
比如，在项目启动时根据客户的需求，项目组进行了估计，并依据估计的结果制定了计划Plan1。随后项目组对需求进行了详细分析，并制定了产品开发的总体设计方案，并对此设计方案进行了有效的评审。此时，项目组掌握的信息不仅包括客户需求，还包括已经确认的总体设计方案，这意味着前期制定的计划Plan1的信息基础已经发生变化或者更加详细，因此在Plan1 中关于总体设计方案后的计划内容需要根据最新的信息进行调整或者进一步细化。而要让这种调整更合理更符合未来的实际情况，在此时有必要进行再次估计。
那么在产品开发项目的过程中需要进行几次估计/重估计呢？
首先来看看一般的产品开发项目的流程——V模型（V-Model），涵盖了从市场/客户需求收集到市场/客户验收通过的整个过程。由于前期针对市场、客户及用户关于产品的功能、性能、使用环境、使用习惯、行业法规等信息的收集分析，再结合企业内部的技术成熟度、人力资源、试验设备等资源的匹配，项目是否立项开发存在较大的不确定性，因此当本项目/产品所要满足的市场/用户需求一旦被确定，一定需要进行有效的估计，以便在此基础上制定合理的项目开发计划，为接下来的项目工作进行活动、资源、时间、风险的规划。下图清楚地表达了必须估计的试点、建议估计的时点以及可能的估计时间点。显然，你可以清楚地看到，重估计发生的时点一般均在里程碑点/或者阶段节点上。
我们再来看看，IBM所推崇的集成产品开发（IPD——Integrated Product Development）流程体系中关于估计时点的观点。
集成产品开发流程是一个典型的端到端的产品开发流程，它强调从识别客户需求直到客户需求被满足的整个过程，并且将这一过程结构化的分成六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期。其中除生命周期之外的其他五个阶段构成了产品开发项目管理的整个起止范围。每个阶段均有明确的进入和退出准则，以及每个阶段都有明确的交付件以供评价与决策。
在这过程中，项目计划被结构化的规划成五次制定，每次制定的计划都有自己的管辖范畴和详细程度的规定。
当公司决策层或产品线决策层决定开发某新产品时，将制定项目任务书（Project Charter）。在该任务书中，将对整个开发产品项目的启动时间和结束时间（量产时间点）进行初步定义。因为开发过程一般将持续较长时间，所以为了便于管理与监控，决策层一般会根据结构化开发流程的阶段结点明确各阶段点的时间。
但由于在此时间点所掌握的信息一般仅来自于外部环境，而对于内部需求和技术能力、生产能力、资金能力等还缺乏有效分析，因此该项目存在很大的被终止的可能性，所以此时制定详细的计划显得并不必要。况且对于应该用怎样的方案来实现该产品，还未进行深入分析并被评审，所以也不可能制定更加细化的计划。因此需要在随后的工作中，对项目计划予以调整或细化。而所有人都希望在这样的时点、这样的信息基础上让随后的计划的变动可能性更小，那么则需要在制定项目任务书时进行有效的估计。
当项目组接受项目任务书开始工作时，首先要做的就是根据项目任务书，对后续工作计划进行细化。遵循项目管理“渐进明细”的原则，项目组需要对随后的工作——概念阶段的计划进行细化，这就是第2次估计。
当概念阶段的工作快结束时，产品包的需求和业务计划书都已经完成，因此项目组掌握的信息和数据更充分，有必要对项目任务书中关于计划阶段到发布结束的工作制定项目总体计划，这是第3次估计。
当进入计划阶段，项目组进一步制定计划阶段的详细计划，这是第4次估计。
当计划阶段结束时，项目组已经完全明确了产品包需求、优化后业务计划书以及经过评审的总体设计方案，这时要开发怎样的产品、需要怎样的资源、存在怎样的风险等问题都已明确识别，因此有必要基于此对后续的开发、验证和发布工作制定项目详细计划。这是第5次估计。
当然除了这5次基本的估计和计划制定时点外，如果项目信息发生重大变化，有必要启动临时的估计工作，以判断这种变化对之前已经确定的计划有何影响。
总之，估计工作的开展需要遵循“越早越要估计”的原则，以便每个阶段的工作都能够更合理的开展。
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