创建美克美家
作为2000年公司上市募集资金的重点投资项目，美克美家家具连锁有限公司的成立引起了很大争议。那时，中国没有家具制造商自建零售终端，几乎所有家具产品都是集中在大型家具商场中销售。只有在北京、上海两地开业的“宜家家居”（IKEA） 是以制造商名字命名的家具零售店。
冯东明认为，一些错误的认知使中国家具零售业陷入了畸形发展。他首先指出：家具城与家具制造商的关系是房东与房客的关系，房东收取房租才是合理的事情。在中国，许多家具城不但要做房东，还要做房客，在消费者面前扮演成家具生产商，把自己做出一个品牌。这样，众多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了。可以说，这并不是一种正常的家具零售业态，而是一种家具制造的直销概念。
接下来，冯东明指出了“宜家家居”的特点：宜家的目标消费者是临时在一个地点工作的城市年轻人，宜家提供可拆装式的、可自己搬运的家具产品，通过消费者自己劳动降低运营成本。消费者可以花很少的钱，就能在店里买到所有能用得上的产品，比如一双拖鞋、厨具等。因此，宜家实际上提供的家居产品是功能性的，而不能给消费者提供更高层次的情趣，否则它的消费对象就不对了。
对于美克美家的创建，冯东明的想法是：在2000年之前，中国出口家具制造业仍是一片繁荣景象，经营利润率比较高。当2000年我们提出要在国内做零售时，所有人都是反对的。而我们的想法是，首先，美克美家的创建是美克业务的自然回归，是从“源头”到“尽头”轮回。其次，美克美家是提供一种生活方式而不仅仅是零售。第三，自建渠道是美克要将从国外学到的商业规则在国内家具零售业传播开来，让国内消费者能够真正从家居艺术的角度选购家具产品。
冯东明进一步解释了从“源头”到“尽头”的商业逻辑：上个世纪90年代初美克创建时，我们是做室内外设计的，是想为改善公共生活环境发挥一下自身的专业。后来，美克专心做了7年家具出口，我们希望通过国际贸易了解世界上好的商业规则，建立一个规范的公司。到了2000年，我们看到了中国商业环境的变化。一方面，商业规则逐步建立起来，市场环境逐步规范。另一方面，国内消费市场逐渐升级，中产阶层队伍不断扩大并越加关注自身的生活情趣。同时，我们也看到了国内房地产市场的快速发展态势，对于家具制造业来说，这是个很大的市场机遇。
美克看到了中国商业环境的变化，同时也看到了国内家具零售业的问题。我们认为自身有必要、有责任回到国内，把美克家具品质带给国内消费者，把国外优秀的家具零售理念平移到国内，从为国内消费者提供一种生活方式的角度，做好家具零售业务。这就是“源头”到“尽头”的关系，美克用了10年的时间完成了商业轮回。（下转62页）
美克美家的运营体系
2001年，美克与美国著名家具品牌Ethan Allen合作创建美克美家家具连锁有限公司（简称“美克美家”），并创立自有家居零售品牌“美克·美家”（Markor）。
“美克·美家” 连锁店向消费者提供近26个家具系列，这些系列由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾伦”（Ethan Allen）两个品牌共同构成。“美克美家”家具系列为纵向选取不同历史时期的典型家具风格；“伊森艾伦”家具系列为横向选取不同国家和地区的典型生活方式。
“我们卖的不是家具，而是26种生活方式，”冯东明强调说，“美克·美家将世界各地不同国家和不同时期的家居风格组合，目标是为消费者选择合适的生活方式，并提供完备的解决方案。”
到2008年，“美克·美家”已在中国内陆22个城市拥有29家门店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。
Ethan Allen
Ethan Allen是美国传统家具制造商采用新商业模式的先锋。该公司成立于1932年，是美国最大家具厂商之一。Ethan Allen的业务涵盖设计、生产、销售及财务服务（免息的分期付款）等领域。在20世纪60年代末，Ethan Allen年销售额突破2亿美元，1969年成为上市公司，2007年销售额10.05亿美元。目前，Ethan Allen拥有3000多名设计顾问和300多家分销商店。
Ethan Allen商业模式的特点表现在三个层面：（1）与领先的中国家具制造商，如与美克形成长期战略合作关系，在培训、设计、生产、销售、物流和服务体系等各方面形成资源互换与共享。（2）工厂到商店模式。从最信赖的家具供应商，如美克直接采购减少交易环节，提升双方的毛利率。（3）改善供应链管理系统，实现市场信息相互沟通，更快、更准确、更高效地完成采购、生产、物流及销售、服务等业务环节。
许多制造商纷纷效仿Ethan Allen模式进入零售业，但市场表现却证明，这种模式只适用于美国大型制造商（零售商）与成熟的大型中国制造商之间展开。这是因为，大型公司之间更有可能建立起长期稳定的合作关系，以求更好的质量保证及供应的稳定性。此外，对于消费者行为与目标市场的研究，也给大多数美国家具制造商和零售商提出了很高要求。如果家具厂商无法做好这方面的工作，则很难处理好供应链管理。
业务模式平移
在“美克·美家”创立伊始，冯东明确立了和世界水平同步的品牌建设标准。公司将Ethan Allen在美国市场中的成熟运用模式平移至中国市场。冯东明指出，平移Ethan Allen的业务模式“并不是走极端的商业模式”，而是在充分调研中国家具零售业态后的准确定位。
在2001年，美克美家邀请美国著名家具企业李维斯家具公司董事长兼首席执行官艾德·格兰德出任公司总经理，将美国家具零售行业的成功经验和中国的国情相结合，提出了一站式购物理念、实景体验式家具陈列模式、免费家居顾问和消费信贷等服务模式。
每一家“美克·美家”零售店都用家具和各种软硬装饰品布置成近百个真实的产品展示间，并提供与家具风格相匹配的灯具、装饰摆件、装饰画、地毯、床上用品、窗帘等家居用品。这些家具设计通常由位于乌鲁木齐公司总部的设计团队完成，并交由美克家具工厂生产。
“美克·美家”内并没有销售员，服务人员都经过公司严格培训，被称之为家居设计师。他们会结合客人的气质、需求、消费预算等方面情况，向其提供整套家居设计解决方案。
位于天津工厂内的美克美家培训中心每年会对近1200名零售店员工提供培训，包括新员工培训、业务培训、管理培训和企业文化培训。除新员工培训为期45天外，其他培训通常为期3天。
在美克内部，工厂与零售之间依然维持OEM关系。冯东明强调要以此监督美克工厂的产品品种。否则，“美克·美家”可以向其他供应商采购家具商品。
“美克·美家”引进了全球家具零售业专用的“STORIS系统”，以完善渠道管理体系，同时也与工厂建立起信息沟通渠道，使生产订单管理与库存管理统一起来。美克美家认为，“STORIS系统是国外高端家具品牌所通行的销售模式，虽然成本相当高，但对于品牌维护而言意义重大。”
（作者系长江商学院教授、创办院长）
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