做场馆运营的同仁应该都能体会实际运营中遇到的切肤之痛，曾经总结过场馆“相爱相生”的几组矛盾，例如，场馆承担着撬动地方经济支点的作用，却是产业链中被忽视的一环；承担准公共产品的社会职能，又要自负盈亏；漂亮的存量数字与效能的数字反差、巨额投资与长回报期和低回报率等等。接下来，笔者将在本文中聚焦综合会展场馆的运营痛点，和业内同仁共同探讨如何化痛点为卖点，提升会展场馆的管理水平和运营效率。
引用刘海莹先生的“五代场馆”理论，从以成果展示，颇具苏联式风格的第一代场馆到业态功能丰富、收入结构多元的第五代场馆，会展场馆经历了从政府行为到市场行为、从德国模式到美国模式再到中国特色、从成果展示到商业运作、从功能单一到业态复合等多重转变。场馆演变的过程中，无疑运营难度在逐渐增加。目前全国综合性场馆的管理模式大体分为两种：一种是不同业态委托不同团队进行管理，博采众家之长为己所用；另一种是多元业态由同一管理团队打包运营，以杭州国际博览中心为代表，七大业态由北辰会展的外派管理团队统一管理。
不管采用哪种管理模式，均会面临安全风险高、市场细分难度大、运营成本高、人员流动率大等共性问题。其中，场馆运营者最关心的运营痛点当属综合性会展场馆的生意从哪里来？显然，传统的以场租为主要来源、以物业为核心的运营管理理念已经不适合会展业的发展趋势，生意存在于暗流涌动的变化中。下面就从场馆运营者要把握的几个变化人手：
1．会展认知—从“陈列馆”到“大会展”
从场馆的名称变化可以窥探出中国会展业的变[来自wWw.lw5u.com]化。最早的会展场馆以苏式风格的展览馆为主，往往以行政区划来命名，如北京展览馆等；第二代会展场馆以展示新中国工农业发展成果，如全国农业展览馆、辽宁工业展览馆等；改革开放后，会展场馆作为中国对外开放形象的展示平台，因此场馆名称多为国际展览中心；2000年任兴洲率先在国内提出“会展经济”的概念，此时兴起的第四、第五代会展场馆才开始用会展中心或博览中心来命名。场馆的命名不仅能体现场馆代际的更迭，也反映了业界对会展的认知程度。随着“会、展、节、演、赛”的“大会展”概念深入人心，场馆运营者要做的不仅仅是对概念认知的与时俱进，更要为概念的落地“铺好温床”。
2．场馆功能—从“术业有专攻”到“功能拟合”
专业的会展场馆与当下热门的特色场地（诸如高端酒店及艺术中心、演艺中心、剧院、书店、酒吧等）二者间功能的边界越来越模糊，大有拟合之势。在前者将触角伸向IP特展、演艺活动市场时，后者也不甘示弱，高端分享会、读书会、小型展览等举办的也是不亦乐乎。场馆管理者既要抓住机遇更要正视挑战。要不断挖掘和发挥专业场馆在层高承重、吊点数量、运输通道等工程或技术参数方面的专业优势，将更多创意类活动请进会展场馆。
3．角色定位—从物业管理到空间运营
传统会展中心功能单一，收入主要源于展览场地的出租，此时的场馆管理者更像是“包租婆”，当然还可能附带物业管理的职能。随着综合性会展场馆管理业态日趋复杂，收入结构日益多元，场馆运营者要认清自己的角色定位。此时管理者的职责早已上升到空间运营和关系维系的高度，促进多元业态的协同和可持续发展成为了关键要务。
4．客户认知—从“大规模”到“大客户”
会展场馆的销售往往卯足劲儿来引进一场规模较大的会议或展览，但可能并不会想到要去拜访某个设计展、某场路演、走秀、市集等活动的主办方。场馆销售不光要开拓丰盈现有客户资源库的类型，还要有“大客户”思维，对准战略客户。紧抓微软、阿里、联想、宝马等全球知名公司的合作机遇，深度挖掘对方的合作需求，打包合作行业会议、年会、周年庆、客户答谢会等系列活动。
5．市场策略—从销售到深耕行业
国内大多数会展场馆的销售部通常分为会议部和展览部两类，进阶级的场馆会在会议部下设协会会议、政府会议和企业会议的[来自wwW.Lw5u.com]销售小组。对于综合会展场馆，笔者建议其借鉴国际知名公关公司或咨询公司的业务分类，采用行业细分的方式，根植于行业的需求。大的销售中心下设医药、汽车、电讯、金融、制造、快消、文娱等事业部，最后统一对接到协调中心及运营中心。此举能够更深入地了解行业，更及时地获取行业诉求，更全面地服务好客户的客户。由此形成强劲的核心竞争力，积累起坚实的业务、客户基础和良好的市场口碑。
随着越来越多的新技术投入应用，新生代走入行业，新模式浮出水面，促成会展业的新生态正在重新建立。作为会展场馆的运营者，首当其冲应该在种种新变化中寻求新生意。如何优化运营者、场馆、客户三者之间的关系，汲取“大会展”的精髓，并践行作为空间运营和关系维系的重要角色？如何从广度和深度两个维度，丰富客户资源库，挖掘战略客户市场？如何推动会展场馆的功能拓展，并挖掘行业细分的蓝海优势，与行业“同呼吸共命运”？
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