说的好

你怎么看外企职业经理人转型到民企的高失败率？

李海波： 公司和个人应该是各打五十大板。但是对我自己来说，我倒愿意百分之百从自己身上找原因。我的意思是说，既然选择，就不能抱怨环境。一位老板可以将企业做大，一定是因为他有某种特定的能力，他要处理太多的事情，没有办法顾及到方方面面，所以经理人要更多调整自己，多出结果出好结果就会减少失败。

 但现实的问题是，很多时候，民企有一些顽疾确实让人难以适应。

李海波：即便优秀的企业，混乱也是不可避免的。一些打破常规的内容，老板认为很自然，而员工无法接受。所以经理人，特别是HR经理人要有“转换力”，将老板不规则的内容转换为员工可接受的规则的内容。做到这点，要理解老板，还要将任务下达，对个人的要求是很高的。外企来的人总是在游泳池游泳，而民企的人是在大海游泳，是没有那么多规则的，环境也相对险恶，一些人因为呛水就会不适应。大海也有两类，一类是相对平静的，海域很大，很开阔，总体感觉会更舒服；另一类是波涛汹涌的，很难活下去，但是够刺激。所以要看个人更适合哪一种，愿不愿意接受挑战，但不要因为自己掉到海里就认为海不好，船不好。

除了具备“转换力”，空降民企的经理人还应该注重哪些事情？

李海波：对信息的把握非常重要。民企是变形虫组织，除了正式的组织构架，还有一种非正式的构架存在，老板是这个架构的核心。所以HR要及时把握所有的动态。比如，一些管理者有离职的想法，可能没有和HR沟通就直接找到老板，如果老板此时问到HR，我们不知道就会很被动。所以，我在民企将以前一周一次的例会调整为一周4次，就是要应对这种信息的多变，要将老板的话在10分钟内传递下去，有价值的信息最短的时间反馈上来。

作为一家优秀的民营企业，如果希望吸引外企的人加盟，应该进行哪些调整？

李海波：首先，最好选择有民企经历的人，在大海里游泳过、学习过，成功概率会高一些。但是，这对没有经验的人也不够公平，用人也会受到局限。所以，企业家还是要有交学费的思想准备，客观上，这些进入民企的外企人，虽然有的失败了，但是他们更多的是在牺牲自己，大多也会给企业留下一些体系、系统上的好东西，企业要承认这些人的贡献。此外，要注重一个人和企业的匹配度，即，和直接上司的个性匹配与否，是否可以形成互补；和整个企业的文化是否匹配；个性和岗位是否匹配。最重要的一点是，民企老板要研究空降兵的弱点，并想办法弥补，找出来一个人的不足是不影响使用的，但是可以趋利避害。