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作者：夏勤
单位：杭州城投建设有限公司
一、PPP行业的现状
PPP行业从2014年开始，经历了创新试点、全面铺开、规范平飞等阶段的发展，众多早一批的PPP项目在2020年已完成建设任务，从建设期陆续进入到了运营期。仅以某公司为例，2020年有25%的PPP项目进入运营，不考虑新接项目的话，2021年累计达到75%。由于建设期与运营期的专业属性的不同，项目公司管理团队通常涉及到调整。所以，引出了2020年PPP行业的一个重要现状：建设与运营两个阶段的过渡。
二、PPP项目过渡期间工作的内容与特点
传统工程建设项目的施工单位在竣工验收后将工程移交建设单位，仅剩余结算、备案、质保等工作。而PPP项目包含建设期和运营期，也就是说，社会资本在竣工验收后并不立即移交实施机构（仅仅移交使用），而是等运营结束或按合同约定再移交。
建设与运营工作的专业性质不同，众多社会资本由传统施工企业转型而来，运营工作并不擅长，为了更好的履行合同，社会资本通常会组建或委托专业运营公司，更换项目公司建设阶段的管理团队。
所以过渡期间的两大主体是建设管理团队和运营管理团队，工作内容涉及建设工作的收尾、运营工作的筹备、过渡工作的交接，特点是内容多、任务重、挑战大、交接难。
三、过渡策划工作的意义
（一）进度问题
通过策划，加快建设期的收尾可以避免PPP合同条款中关于工期违约的罚款。对于实施机构而言，也可提早完成政府年度建设任务。
（二）投资问题
通过策划，加快过渡到运营期，可以节约项目公司管理成本、减少贷款利息，提早回拢资金（政府付费、可行性缺口补助、运营收益等），对整个项目的IRR有明显的提升。对于实施机构也可减少利息支出，提早回收出资。
（三）衔接问题
通过策划，提早介入运营工作，有利于尽早将当前存在的各类问题暴露出来，尽早解决，确保过渡顺畅。
四、如何进行过渡工作的策划
（一）建立公司制度
为规范相关流程，公司需结合组织架构情况，组织制订一套标准化的制度或办法，如《建设运营交接管理办法》。在执行过程中，根据实施效果定期修订，直至符合实际需要。公司制度是各PPP项目进行过渡工作策划与执行的重要参考依据。公司也可选取执行好的项目作为范本，指导其他项目工作。
（二）明确过渡目标
为PPP项目明确完成过渡的时间，以及达到的效果。如某项目必须于20XX年X月X日完成过渡交接手续，运营工作开展顺利，符合合同的约定。
（三）制订过渡计划
根据目标，制订重点工作节点计划，包括建设与运营管理团队首次对接时间、预计竣工验收时间、投入使用时间、移交资料整理时间、工程实体交接时间、设备培训时间、分包单位确定与进场时间、二次谈判与补充协议签订时间等。该计划把项目作为一个整体进行重点工作的铺排，同时也便于两个团队了解彼此的工作。具体格式和内容可参考表1和图1。
表1 过渡工作计划表
日期
项目公司
建设管理团队重点工作
项目公司
运营管理团队重点工作
公司
工作
20XX.X.X
首次对接，
介绍项目情况，配合提供资料
首次对接，
了解项目情况、提出工作需求
组织
交底
20XX.X.X
准备资料，配合运营方案编制
充分调研，编制运营工作方案
（含成本测算）
督促
指导
协调
见证
存档
20XX.X.X
/
管理人员驻场
20XX.X.X
/
选定分包单位
20XX.X.X
配合二次谈判
与实施机构开展二次谈判，
视需要签订补充协议或会议纪要
20XX.X.X
竣工验收
/
20XX.X.X
工程档案预交接
20XX.X.X
工程实体预交接
20XX.X.X
设备调试与培训
20XX.X.X
正式签署交接手续，完成过渡交接
20XX.X.X
继续完成或交接剩余收尾工作
（整改、结算、决算、备案等），
逐步完善移交，人员逐步撤场
启动运营工作，
逐步接收剩余的移交工作
备注：表中工作顺序及内容根据PPP项目实际情况调整
图1 过渡工作计划图
五、过渡工作的实施
在过渡阶段中，建设管理团队和运营管理团队涉及到的工作众多，需要根据工作计划逐项完成，但并不是所有的工作都需要交接。经过对多种类型、几十个PPP项目的成功过渡经验进行总结分析，提炼出了重点需要交接的内容。
（一）交接确认单
最重要的一张表格。经建设管理团队和运营管理团队双方签章后，标志着正式交接完成。
（二）项目公司主要负责人变更一览表
用于明确两个团队过渡期间的主要负责人。办理项目公司人员的工商变更。
（三）项目公司固定资产清单
用于盘点项目公司固定资产。
（四）回款情况表
用于说明已回款、后续回款的计划及情况。
（五）相关方通讯录
登记运营期可能涉及的主要对接单位及人员、联系方式。
（六）总包分包清单
详细登记总包、主要分包、设备供应商的单位名称、联系人、质保期、资料和现场的移交计划等情况。
（七）进档资料
与当地档案馆要求一致。包括（A类）工程准备阶段文件、（B类）监理文件、（C类）施工文件、（D类）竣工图、（E类）工程竣工文件。
（八）项目公司重要文件
如合同、补充协议、会议纪要、重要的往来函件、变更、结算书、程序性文件等。
（九）备忘录
备注未完成工作，资料移交情况等。
（十）缺陷清单
由运营管理团队提出，所有存在的需建设管理团队完成的内容，包括工程实体缺陷、设备缺陷、档案资料缺陷等。
六、实施过程中的要点
（一）思想统一
1、交接并不意味着运营管理团队需要承担全部的遗留工作，建设管理团队可以当“甩手掌柜”了。2、运营管理团队不得要求建设期所有工作全部完成了才同意接收。所有PPP项目均可以带缺陷移交，在移交缺陷清单中备注清楚即可。3、交接双方不得因任何原因，影响项目运营工作的开展。
（二）责任到人
1、过渡工作内容多，建设管理团队与运营管理团队除了各自原有工作，交接工作需共同认真对待。一旦一方责任心不够，极其容易制造出矛盾，影响过渡计划的实施。当双方出现意见不一致时，公司需及时调解。2、如果计划执行过程中，人员不职称，需及时调整。
七、案例
某公司为了规范建设运营的交接工作，制订了《建设运营交接管理办法》，并为其中一个房建PPP项目明确了过渡目标：必须于2020年9月5日前完成过渡交接手续，运营工作开展顺利，符合合同的约定。项目公司根据该目标，制订了过渡工作计划表，详见表2。
表2 某房建PPP项目过渡工作计划表
日期
项目公司
建设管理团队重点工作
项目公司
运营管理团队重点工作
公司
工作
2019.5.1
首次对接，
介绍项目情况，配合提供资料
首次对接，
了解项目情况、
提出工作需求
组织
交底
2019.8.1
准备资料，配合运营方案编制
充分调研，
编制运营工作方案
（含成本测算）
督促
指导
协调
见证
存档
2020.3.1
/
管理人员驻场
2020.3.15
/
选定分包单位
2020.4.1
配合二次谈判
与实施机构开展二次谈判，
视需要签订补充协议或会议纪要
2020.8.1
竣工验收
/
2020.8.5
工程档案预交接
2020.8.10
工程实体预交接
2020.8.31
设备调试与培训
2020.9.5
正式签署交接手续，完成过渡交接
2020.9.6
撤出X人
启动运营工作
2020.10.31
完成备案，撤出X人
接收剩余的交接
2021.4.28
完成结算，撤出X人
接收剩余的交接
2021.6.30
完成决算
接收剩余的交接
整个建设运营过渡阶段，一方面，两个团队严格按计划开展各自的工作，建设管理团队完成建设收尾工作，运营管理团队开展运营筹备工作。另一方面，双方互相督促、互相配合，就交接内容多次探讨、整改，最终按计划圆满完成了交接工作。
八、结束语
面对越来越多的PPP项目即将从建设期过渡到运营期，社会资本需要提前筹备好相关工作。运营期的跨时比建设期更长，存在更多的不可预见的风险、也存在更多的机遇，望所有社会资本能重视从建设到运营的过渡，做好策划与实施，为运营工作的开展提前创造好的条件，为PPP项目的持续、健康、多赢的发展奠定基础。
希望本篇PPP操作实务能够为所有即将过渡到运营期的PPP项目带来一定的启发与指导意义。
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