一个管理者他对业务发展路径上的关键点，判断要特别准确。比如说要做一个社区平台，那么管理者怎么盯？社区最核心的是找到KOL来带领大家互动，没有人带领，注册多少人，发帖多少都没用。OK，那就盯KOL的数据。第二，再来规划KOL的属性，什么样的人符合KOL的画像。确定好了以后，BD团队就可以按照规划去找了。
在项目刚开始的时候，我给到说了一个需求，你说你理解了，然后你去做。过程中一定会有误差，所以早初期对于结果的check会非常紧，来确保我们真的目标和方法一致。可能这件事我盯你两个星期以后，我们达成一致了，我稍微会放一点。但在一开始一定是盯得特别紧的。你今天招的这些人都是谁？ 他们分别的特长和属性是什么？
当你把KOL的属性把关好以后，接下来就是数量上的要求。每个学校要招多少KOL？你负责的校区今天到了多少。比如说一周之内每个城市要招募500人，你完成了没有？当你的数量完成以后，接下来就要考核这些KOL的活跃度。他来我们社区发了什么样的照片？社区是要看颜值的，他有没有发自拍照？有没有发活动照？然后就会有人审核KOL发的东西是不是达到了我们的标准。
大家发出来的东西有可能参差不齐，因为大家的理解度不一样，那就要细化我们的SOP（标准作业程序）。比如要求照片必须五官全部露出来，类似这样的去迭代我们的策略，来保障每一个KOL发出来的内容，对社区都有明确的价值。
再往下，我们会去follow这些KOL的人数和评论量怎么样。KOL为了完成自己的任务，他们会互相评论，也会拉新用户来评论。当他完成了这些任务，就会拿到他的奖励。
以上是整个社区冷启动过程中的几个核心点和检查点，管理者就盯这些。然后就是大家的方法论好不好，比如你有质量的达到了目标，我认为你的方法论应该就没问题。你没达到目标，我们就需要来讨论一下，为什么人家达到了，你没有达到，问题在哪里？把有价值的信息梳理出来，到团队里进行分享，再往前走。
当你作为管理者，把以上几个点盯住了，最后结果也达到了，团队就能完成社区活跃的冷启动建设。
遇到过那种不会盯事的管理者越管团队越散怎么办？。很多执行者在还没形成管理者意识之前，他可能会认为他所遇到的所有问题都得去解决，但其中有很多问题并不在关键路径之上，这非常浪费时间。工作中有很重要的方法论是：理清我责任之下最重要的事儿，然后把分支都归属到最重要的几件事下面。
比如我们现在日报、周报、月报，CEO的思考方式是什么？ 你眼前最重要的三件以内的事是啥？关于这三件事，你现在的进展、问题、改善方案是啥？其他都不是主要需要考虑的事情。有很多年轻人的日报，写出来像流水账，那我们就会不断帮他们修正这种思维。说你不要只是写今天干了啥，重要的是你的目标是什么？你这周想干嘛？你最想干成的那件事是啥？这件事进展是什么？阻碍是什么？
至于那些支撑型的事情不要去讲，这不是说那些事不需要干，这些不是我们互通信息和管理项目时该讨论的事。
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