在河南省肉类协会举办行业辉煌20年高峰论坛上
双汇集团董事长万隆讲话
双汇的发展与品牌建设(上)
在座的各位同行:
今天河南肉协举办行业辉煌20年论坛,这是咱们的一件盛事,祝大会取得圆满成功!
会前刘会长说也要我讲一讲,所以借此机会,我谈谈双汇的发展与品牌建设。
1、漯河肉联厂与四大金刚
上世纪80年代的时候,河南有十家肉联厂,当时大家讲法是“郑汴洛商,四大金刚”,郑州、开封、洛阳、商丘肉联厂排在前四位,其它还有新乡、南阳、信阳、安阳、淮阳、漯河肉联厂,这是计划经济的产物。
漯河那时候还是个县级市,漯河肉联厂也很小,旺季每天才杀二三百头猪,淡季长期停工待料,一年有半年的时间烟囱不冒烟。在河南十家肉联厂中排在老末,固定资产400多万,连年亏损,是漯河的老大难,我们自己也作了不少的难。当然今天情况已经不一样了,我们在全球一年养猪2000万头,宰猪5000多万头,加工肉制品300多万吨,成了世界上最大的猪肉加工企业。
2、这三十多年,双汇的发展大致经历了四个阶段
一是80年代后期,职代会选我当厂长,那时河南的、全国的1000多家国营肉联厂效益都不好,几乎全线亏损。面对当时的行业形势,我每天起床的第一件事,就是考虑怎样能使烟囱冒烟。于是杀猪、宰牛、宰鸡、宰羊、宰兔、宰乳猪一齐干,通过多种经营,使厂子有了活干,职工能发工资,企业有了活力,逐步摆脱了困境。
二是90年代引进国外先进的技术设备,改造传统的产业,进行肉类的深加工,通过产业化、品牌化、集团化的经营,壮大了实力。当时洛阳肉联厂改叫“春都”,郑州肉联厂改叫“郑荣”,漯河肉联厂改叫“双汇”,从此就走上了品牌化发展之路。
三是90年代末在A股上市,有了一定的资金实力,开始布局全国的产业,建设全国的网络,提高竞争力,20年来双汇一直保持了中国最大的肉类加工企业的地位。我们先后在多个省市建立了30多个肉类加工基地,完成了在全国的布局,走出了河南,走向了全国。
四是新世纪利用国际资本,走出去参与国际竞争,实现国际化。2006年,双汇国有产权经过公开招标,国有股全部退出,高盛和鼎辉接盘成为控股股东,从此双汇转变成为外资企业。2013年,香港双汇国际以71亿美元收购了全球最大的猪肉企业美国史密斯菲尔德,成了跨国公司。我们通过30多年的奋斗,终于实现了工业化、产业化、规模化、国际化的经营。
双汇德发展与品牌建设(下)
1、抓紧上市还债
双汇收购史密斯菲尔德,交易额是71亿美金,加上中介费和其它支出,总共花了76亿美元,这些都是通过负债完成的。在当时也引起很多人的担心,我记得有一位商学院教授在网上讲,不看好双汇国际,要上不了市,并购产生的70多亿债务,立即会成为压在双汇身上的一座大山。
双汇的控股母公司—香港万洲国际,在并购不到的一年时间内,2014年8月整合全球100多家企业,在香港成功上市。过去三年,我们用募集的资金和全球企业良好的现金流50多亿美元,偿还了并购带来的债务负担,杠杆比率由当初的2.7倍降到0.4倍。今年我们实现了轻装上阵。
2、移植双汇管理文化,打造国际化品牌,立身国际化经营
收购史密斯菲尔德之后,我们没有向美国派管理人员,只派一名负责联络和沟通的董事,主要是输入双汇的管理文化,比如推行预算管理,目标管理,建立日报、周报、月报制度,明确了激励机制、约束机制、退出机制等。成功完成了由公司制向事业部的转换,由多品牌向一个史密斯菲尔德的转换,完善了目标管理和信息通报机制,推动史密斯菲尔德的业绩连创历史新高。
我们敢于走出去,源于我们对行业的了解、专业和专注,所以我们非常自信,敢于实行高度的本土化管理,对管理层充分授权。我们实现国际化之后,中国的企业由中国人管,美国的企业由美国人管,欧洲的企业由欧洲人管。虽然我们语言和文化不同,但我们相互尊重、坦诚相待,充分的沟通和交流,达到了目标一致、行动一致、利益一致。
3、发挥资源优势,促进协同效应,壮大企业实力,推进全球化战略。
中国企业走出去的目标和动力,就是整合全球资源,创造国际性的品牌和战略。
这4年多,双汇把美国史密斯菲尔德公司的先进技术、优质产品引进到国内,促进了我们结构调整,丰富了老百姓的餐桌,产生了很好的经济和社会效益。在协同效应的推动下,我们中美欧的企业在经营中继续发展壮大,万洲国际、中国双汇、美国史密斯菲尔汇集在一起,已经成为全球叫得响的国际肉类品牌。
实践证明,双汇的这起海外并购,符合国家走出去的战略,顺应经济全球化的趋势,实现了良好的结果。社会上有声音,对我们中美的经贸合作有看法,甚至上纲上线。但我们始终认为,这事件对国家有利、对行业有利、对企业有利,降低了老百姓的肉类消费成本,也落实了国家在新时代,发展更高层次的开放型经济的战略。今后我们会继续沿着这个道路,在国际舞台上参与竞争,开拓更加广阔的空间。
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