上两期期介绍了最典型的导致供应链混乱的前10个症状。这里是第11到第15个症状。
症状十一 企业并购，产生新的供应链整合挑战
当发生企业并购时，管理层总希望能顺滑地完成整合，并能在短期内产生协同效应。但管理层往往面临的挑战是如何把物流、技术平台、生产和信息流、产能资源等方面的优势能有效地、平稳地、可靠地整合在一起。
由并购所产生的供应链混乱现象非常普遍。
症状十二 忽视客户，导致流程管理薄弱和标准化程度低下
有一家企业集团曾“顺利”地实施了所谓的ERP项目。5年后，企业高层发现公司在各个层面都存在着许多混乱“碎片”。集团中有15家工厂打着供应链持续改善和流程优化的名义选择性地关闭了ERP中某些功能模块；有3个业务部门选择在系统中对“客户承诺日期”按照部门的意愿重新进行了定义；企业的物流部门因为要使用新的运输优化工具而把原来对客户的承运日期确认方式与整车配载效率挂钩...发展到最后，公司中计划主数据管理的业务规则也开始由一批没有接受过正式培训的新员工肆意修改而变得面目全非。
所有这些混乱‘碎片’产生的综合结果就是服务水平下降、订单履行周期延迟、那些正常的需求波动引起产能无法匹配（不是忙死，就是闲死）的情况时有发生。最后当集团的最大零售客户由于不满这家企业的服务水平而准备重新审核供应商的时候，企业高层才意识到他们不能仅从自己企业或部门着想，而需要从客户的角度来制定供应链改善的策略的行动。
症状十三 目标冲突，无法从供应链向价值链思考延伸
某个公司运营委员会曾下达了一个这样的指令：要求公司必须在改善生产质量的同时还要降低成本。这种“鱼和熊掌兼得”的要求对供应链执行层来说是非常大的挑战。他们：
不仅要跟上新产品加速推出的步伐，还要能提升物料采购的效率
不仅要满足持续增长的销售，还要能更增强对客户售前和售后支持
不仅要有更灵活的全球配送能力，还要能继续降低储运成本
不仅要做好对外的供应链计划，还要能提升内部的计划效率
类似以上这些“鱼和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供应链流程的范畴。企业需要顺应制造全球化和信息化的趋势，“破墙”思维，从“价值链”流程角度来思考如何实现这些目标。
症状十四 思维禁锢，囿于细节忽略全局
有个公司每年都使用“头脑风暴”的手段来试图发现任何供应链改善的空间。当这种方式持续进行了5年后，公司的精艺西格玛执行委员会得出了这样一个结论：他们已经很难找到改善空间来提升公司的运营收入了。事实上，这个委员会过去5年的所有精力都专注在库存优化上，很多项目在资源使用上是互为竞争的，在改善目标是互为冲突的（例如：供应链成本与服务水平提升）。越来越多的改善项目与企业需要改善的宗旨渐行渐远，大多都似乎还是局限在制造生产领域。显然，对于这个执行委员会来说，他们首先要跳出制造生产的范畴，只有这样才能制定出有效的改善项目范围。
有很多企业在施行西格玛方法但有多少企业是可以从更高更广的视角来思考改善空间呢？
症状十五 组织复杂，影响供应链的效率
有这样一个企业集团，它拥有5个大业务、6中高层次财务体系、2个公司总部，全球有4大销售区域、26个分销中心、18家工厂。集团需要为它的最大客户和5000多家活跃供应商提供一个协同的计划、预测和补货体系。他们还需要为支持集团层面的财务计划建立一个集中式的预测系统，还要为保障各个区域服务水平和成本管控建立一系列供应链计划系统。可以想象，如此复杂的挑战已经无法用简单的几句话可以表述的。
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