编者按：美国名将麦克阿瑟有过这样一句名言：人才有用不好用，庸才好用没有用。贴切的形容了班组中的“问题”员工。的确，在带来管理麻烦的同时，“问题”员工往往也是班组的得力干将。一味简单的打压，整个班组也会变得小心翼翼，缺少创新和活力。对于班组长来说，区分“问题”的成因，有针对性地进行治理，才是明智之举。
班组长大多都遇到过这种情况：
某某员工比较有能力，工作业绩特别好，但特别难以相处,还经常不给班组长面子。
某某员工工作缺乏动力, 对上司不理不睬，对工作不冷不热，让他做事总是得催着。
某某员工总是喜欢找领导反映问题，谈论他的想法与看法，但总是业绩平平，其他同事都说他是“老滑头”。
某某员工倚老卖老，经常挑战班组长的权威等等。
这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个班组工作效率下降。
处理问题员工有原则
这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。将问题员工直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天请走了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的问题员工你该怎么办?
冰冻三尺，非一日之寒，真正顽固不化的员工是极其少的，一个员工从新员工转变为问题员工，多半是心态和沟通问题引起的，有待遇、性格、员工关系、上级管理等，一定不要一味地将责任全部推给员工本人，班组长要思考是不是在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他出现问题?审视自己的管理失误，并及时调整也是很重要的。
如果不是，要想与问题员工达成和谐，就应该正确的看待他们：
1.不要在心里给某个员工贴上“问题员工”的标签。这会影响你对员工的评价，而这种评价则会造成你在行事中畏手畏脚或者做决定的时候顾虑太多。
2.相信问题员工的价值。对待问题员工不是想办法淘汰这些员工，而是想着怎么扭转有问题员工的思想和行为，在认识到他身上的问题的同时，更要发掘他身上的优点，给员工一个明确的方向。
3.问题员工是需要再培养、再改造的。你要想员工有好表现，就要做好教练和老师的工作。随时了解他们的思想动态，转变他们的工作态度，和他们分享公司理念，培养他们对公司的忠诚度，达成和谐。
能搞定问题的“聊一聊”
很显然，面对问题员工，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，就会有更多的人效仿，你的队伍就会越来越难管理。
班组长在收集员工出现“问题”详细而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案后。一定要跟员工“聊一聊”，包括以下十个步骤：
1. 谈话主题务必放在员工的“问题”上，不要掺杂其他课题，对他的问题也不要避重就轻；
2. 一开始，先感谢员工的贡献；
3. 清楚说明，会谈是要一起找出解决方法；
4.客观并正面的说明，他自己的一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响与后果，提供确切的信息。
5.清楚指出问题发生的时间与日期。
6.既然问题一定要解决，可问员工是否有任何解决方案。
7.完整而具体的告诉员工什么是可接受的行为。
8.提醒员工同时必须正视自己的行为。（如果是第一次针对问题的会谈，或许不该对员工发出警告，因为警告带有威胁性。）
9. 会谈结束时告诉员工，你非常感谢他放开胸怀，用正面的态度和你一起解决问题。
10.别忘了观察员工接下来几周的表现。
常规是难以解决 “问题”的
当然，问题员工之所以令班组长难办就是，他们不能很好得认识接受自己的过错、服从组织纪律，对于这种情况公司，包括班组内部都有自己的详细而明确的制度，班组长管理员工，单靠严厉的制度和强势的手段管理是不够的，靠权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理，治标不治本。要想让问题员工真正改变，必须另辟蹊径，问题才能迎刃而解。
一日孔子带众学生乘车外出周游，路上途中车子轧了农夫的麦苗。农夫持锄头拦路大骂，车不得行。
孔子随派能言善辩的得意门生颜回去谈，不一会，颜回败兴而回，对老师孔子说，讲不通，那是一个文盲，不仅不讲理，还吐了我一脸。
孔子说：你太斯文了。
于是又派很有勇气的学生子路去了。
少顷片刻，子路也小跑而回。
“不行啊！死不讲理不说，我训了他几句，他就要用锄头轮我。”子路喘着气对孔子说。“看来这家伙不仅是文盲，还是一个流氓！”
“就是就是”，颜回也附和着。
孔子对他两个心爱的学生说，你们才高八斗，有勇有谋，如果是在联合国大会上、或是在记者招待会上肯定会讲的风声水起，掌声雷鸣。现在连一个小小的农夫就搞不定吗？上车吧，看着。
学生都上车之后，孔子让人挑起门帘。孔子拍拍车夫的肩膀，车夫收起烟袋，嘿嘿一笑，说圣人有何指教？
孔子说，你想法子摆平他，别出人命。
车夫说，这等小事，早该找我。你等会。
车夫先脱去上衣，露出一身横肉，又随手从车下抽出一根6尺长的梢棍（跑长途路子防身用的），向前走去。
未到农夫跟前，就大声喝道，你个混蛋，睁开你的狗眼，叫唤起来没头了。你也不打听打听，车上坐的是谁？孔圣人，那是国君的朋友，你一个种地的小草民，孔圣人一句话，国君就杀你的头，灭你全家。档我的车，耽误我的生意，你还得赔我钱呢。
农夫看见车夫手执长棍，一副打架的样子，吓得一句也不敢骂了。退身站到路边。说“我刚才喝酒了，说的是醉话，说的什么都忘了。有啥事好说，好说。”
车夫说：“这还差不多。好说好商量的，该赔你赔你。不然叫你吃不了兜着走。”
孔子让颜回给了农夫3个小钱。
一场纠纷解决了。
什么人解决什么问题，都有个合适的讲究。光讲大道理，农夫自然不怕。而车夫只用阵势就吓得他不敢胡来了，他知道这个人不会怕他，弄不好还会揍他。同样，用对的方式解决问题，就会容易很多。
员工中的“刺头”
问题员工中存在一些“聊一聊”难以见效的人，例如员工小王，他最近似乎是和张班长杠上了：
小王能力出众，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，张班长给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，张班长批评他两句，他还挺不服气。
班组长对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，班组长对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。
小王就属于员工中的“刺头”，这些人往往有鲜明的个性，不愿拘泥与形式，他们通常：
1.具有一些其他员工无法比拟的优势（有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人）,在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。
2.这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲。
3.心理上有强烈的抵触意识，由一些小事就会刺激他的逆反心理，不服权威。
4.爱表现自己，自由散漫，眼高手低。
5.意识上缺少团队精神，不愿意与人分享成绩。
对“刺头”要采用激励的方法，也就是通俗常说的“顺毛捋”，有效的利用他们的个性特点，给他们充分施展个人魅力的空间，合理的授权，充分运用他们的才能，帮助你组织策划一些集体活动，让“刺头”在自由创新的氛围下达成与班组长，员工，企业的和谐。而这个过程中往往需要一些特殊的在方法，在关键时候充分展露你的能力，起到威慑作用。
根据具体情况，对待不同的对象，通常可以：
1.以恶治恶。某某员工工作完成的挺好，但对人态度不好，对谁都不买账，甚至别人都怕与他打交道。这时可以安排一个同样粗暴的人与他搭档，你只需从中调和，平衡力量，利用他们的摩擦来制服和点醒对方。
2.以懒治懒。某某员工有能力做好某事，但及做事积极性不高，爱偷懒，不妨将两个懒人编排在一起，规定任务指标，让他们相互监督、相互促进，完不成任务，两人都受罚，他们自然会改变。
3.以能治能。持才自傲的人，可以调一个更有能力的人来搭档，你会的，他都会，你能的，他都能。你不能的做到的，他也能做到。及时沟通，让他意识到“山外青山，楼外楼”，什么才是正确的发挥能力的方式。
4.冷落治之。在一定的时间范围内，尤其是在工作很忙，任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你来谈话的时候，那么就OK，主动权就掌握在你的手中了，然后很热情的接待，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。
公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。
“老油条”员工
老油条的现象在企业中非常普遍，一些在企业工作时间较久的员工，他们的言语和行为都会不同程度染上油滑的习气，并在日常工作中表现出来。
A工厂拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共100多人，一些老员工认为厂里不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得班组长对这个问题颇为苦恼。工厂内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为厂子对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。为此工厂采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，厂子目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全开了。
什么样的员工是“老油条”：
1.所谓“老油条”就是平时大错不犯，小错不断，你的表扬名单里没有他，反面教材也轮不上。
2.不思进取，自我感觉良好，一遇到困难就找各种理由推卸责任。
3.倚老卖老，不服从管理同时又受不了半点委屈，主动传播消极思想，尤其是公司存在的缺陷和对公司的不满情绪。
4.自身的业绩完成得很优异，但有以下陋习，如斤斤计较，缺乏奉献精神，爱越权对公司的管理指指点点，并且利用公事时间办私事等。
5.往往经营一个小团伙，讲小团队利益，抵制对其自身不利的新规定、新计划等等。
对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类问题员工，由于城府往往较深，有时甚至会牵一发而动全身，因此，需要采取一定的策略与技巧。
1.先礼后兵。首先给于足够的尊重和关怀，着重在他的优势方面，如作业技巧、熟练程度等，让他成为技术的示范者或技能讲师，把他从抗拒的观众，变成台上的主演。找合适的人员向他学习，或通过制度的手段，等等各种手段来把他的特长简易化，书面化，并形成梯队替补局面。
2.适当压法。从班组中找一个平时不太受关注但踏实努力工作的员工，不断发现其闪光点公开进行公开表扬，同时对“老油条”不当的行为和作法进行暗指性的批评，在体现公平、公正的同时静观其变。
3.调换岗位。如果“聊一聊”，警告和处罚都无济于事，那就只有一个选择，就是调离。他之所以有所依傍，正是因为他对岗位技能的熟悉，你一旦调离他所擅长的领域，就如同鱼儿离开了水。同时，新的岗位也是对他的培养，在员工冷静的时间，班组长充分跟员工沟通，调离的意义不是惩罚他，而是需要他正视自己的身份，行为。
“闷葫芦”更可怕
班组里也会有一些“闷葫芦”，他们不喜欢和他人进行互动和沟通，总是一个人活在自己的小世界里面，不管别人说什么，他都没有反应，难以交流，使人感到压抑和沉闷。因为这类人过于敏感，缺乏主见，从来不向他人透漏自己的想法，这些员工非常难以掌控和处理，也因此出现错误往往事态严重。
针对他们，班组长可以：
1.尊重性格，寻找共同点。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，没有优劣之分。不喜欢沟通交流的她们，应给予更多的耐心，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点，例如是否都喜欢上网、看书、运动、逛街等，投其所好，与他们拉近距离。
2.给予热情，注意方式。不需要过于热情，谈话时先从自己的烦恼等谈起。首先多问封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工的厌烦。
3.与对方共同参与文化娱乐活动。参与文化娱乐活动，容易促使对方从孤独的小圈子中解脱出来。
对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接班人的计划。
总体来说，要用宽容之心对待问题员工，用关爱之心激励问题员工，用真诚之心感化问题员工，用公平竞争督导问题员工，最好以淘汰机制鞭策问题员工。
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