KPI管理与注意力管理

目前各银行普遍流行的管理模式，称为注意力管理和KPI管理。

大家都听说过KPI管理，KPI是指关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，这个词的本意表示的是一大堆业绩指标当中最重要的少量指标。粗略一看，仿佛这个管理模式非常科学，其实这当中存在很多弊端：

首先，KPI管理的大前提是KPI指标真的是KEY，选择的指标必须是最能标志业务好坏的指标，如果选择不对，将带来最大的战略方向错误。

其次，有KPI就有与之相对应的业务目标，也就是我们常说的计划任务，这个计划任务是用来标识年末业绩的评价结果的。但各位在银行工作的人都能很容易了解，每个人每个网点的基础资源水平和发展潜力完全不同，大行要绝对数，小行要完成率，永远没有科学的计划目标。

然后，银行的KPI是假KPI，实际上是泛KPI，因为银行业务指标数量每年经常有几十种，考核算法古怪而复杂，每种指标在KPI的考核评价中分值占比都很小。尤其，这么多指标中，很多指标是相互对立牵制的，所以很难体现哪个重哪个轻。

最后，叫“你有张良计，我有过墙梯”。各级被管理的行为了达成KPI指标，想尽各种办法完成业绩指标，而为了阶段性指标，毁了长期发展规划和潜力的例子不胜枚举。

有朋友会说，银行就是吃数字饭的，KPI管理这么多弊端怎么办？所以有的银行又创造出了KPI管理的配套管理方法“注意力管理”。

那什么是注意力管理呢？管理基本靠吼。这个话怎么解释？

管理基本靠吼，是说很多KPI指标管理的方式，采取通过管理痕迹实现管理目标的，这种管理痕迹的体现通常是：报表、通报、会议、督导等等手段。这些管理手段的核心目标是为了吸引基层业务条线的注意力，使管理的产品不断受到关注，基层就会重点推广这个产品。而这种管理模式最大的问题就是用力不均、忽视战略，在银行这么多产品同时推动的时候，协同作战和轻重缓急没有在这里得到有效的体现。

KPI管理加上注意力管理，能够起到的效果其实在一些低层次管理当中还是比较明显的。比如很多基层管辖行和网点仍然不会清单管理和指标分解，在这种情况下，很多网点就会无所适从，那么当这些管理声音很大的时候，员工的热情和基本目标被确立，就能很快找到方向和办法。

然而，在一些高层次的管理当中，就出现了比较大的偏差。尤其是对一些涉及一到三年以上的长效工作，体现在基础业务、基础客户的管理上，损害比较大。很多时候，我们都会遇到为了一些指标而损害客户基础的情况。所以，我认为KPI管理和注意力管理固然是好的，但仍需补充以下几个内容，才能让管理效果达到最好：

一是战略引领、简化KPI。真正的KPI一定是最简单最直接的，而这种简单能集中体现发展当中的主要矛盾，也就是战略方向之所在。只有方向正确了，做得快和细致才有效果。

二是对接资源、正确评价。除了简单的2、3项KPI指标之外，其他的指标怎么办？不要拿来考核，而是拿来做评价和分析用，根据KPI的目标，确定其他的指标，根据这些指标配置相应的发展资源。所以其他的各项指标是由核心指标所确定的过程指标，这些指标的作用是用来对接费用和人力资源的。

三是加强辅导、解决问题。在配置了对应业务目标的费用和人力资源之后，通过指标分析仍然会发现一些问题，怎么办？产品管理的条线和部门要做的不是督导和推动，二是分析和辅导，与基层行一起想办法解决这些问题。这个思路很简单，就是列出业绩指标不好是什么原因，如何解决这些原因。而如果这个业务的成绩与核心战略指标有矛盾，那就必须舍弃。

银行是一个典型的两头大中间小的管理架构，主要是高层级领导的水平都很高，低层级员工的水平又不需要很高，中间层能够对接的数量比较少，所以研究出KPI管理的措施，能够很让基层员工不费劲的掌握发展方向。又通过注意力管理，强化每个产品线的营销效果。但从长远考虑，银行更需要培养有能力的员工从低层走向中层，使员工的队伍层级丰满起来。所以对员工不能仅评价业绩，大局观、解决问题的能力、资源协调配置能力都是银行需要下功夫的地方。，很多银行已经开始感觉到，聘用一个网点负责人特别难，始终没有理想的目标，就是这种管理模式带来的问题。