一、需求管理
需求来源于市场、客户或者合作伙伴之间。
将需求转化为收益，需求目标转化为客户，这是CRM（营销管理，销售管理）要解决的问题。
如何整合企业内外部资源来满足需求，从合同（订单）转换为具体的产量和服务，这是SEM要解决的问题。
前：客户需求 -（CRM、市场营销、销售管理）-订单后：订单 - 产品（服务）需求 -生产/物料/采购 - 仓库-发运-满足客户需求
需求贯穿了整个供需业务流程，从识别需求，理解需求，转换需求，满足需求。
这里的需求一般指产品和服务的需求，但在满足需求的过程中，往往要考虑其他方面的需求（除产品和服务外，针对市场和客户的一些个性化需求，这些个性化需求在业务过程的方方面面都会体现，比如客户除了要产品和服务水平达到标准，还有个人价值的需求：你要尊重他，满足他作为客户应该拥有的价值等）
需求的二次转换：
1. 将需求转换为订单 （客户需求）
2. 将订单转换为产品和服务 （产品服务需求）
除了上面的订货需求外，还包含一些根据计划、预测或者合作模式（比如分销）产生的现货需求。
1.计划（销售计划，分销计划）需求
2.分销补库需求
3.市场（分销）预测需求
根据订单产生的需求，为订货需求。（已成之计，已经卖出去了）
根据计划、预测、补库等产生的需求，为备货需求。（未成之谋，还没有卖出去）
“需求管理贯穿全流程”
二、销售管理
销售管理涉及整个销售业务进行过程中涉及的所有方面，从销售规划到销售计划，再到具体销售业务实施。
在进行销售计划的执行时，从识别用户需求，锁定目标/意向客户，进行销售，到发展成为客户，达成合同（订单），对订单进行销售跟踪（备货，提货，发运，售后服务），同时向财务部门入账（发票、应收，货款催收等）。
“销售管理涉及与销售相关的一切业务”
三、分销管理
分销管理包含：企业本部要对所有分销机构有一个全局性的管理，包括分销计划，库存分配和分销数据以及财务核算。
1.分销机构需要多少库存？什么时候需要？需要的时候如何进行补库？
2.各个分销机构每个时期（年/季度/月）的销售情况如何？具体的销售数据如何？这些都需要汇集到总部。
3.各个分销结构的财务情况核算。
以下属于个人见解，可以不看。
这个情况和我之前的工作一家集团类似，这个集团有很多分属机构，也有直营的机构，基本类似于分销模式，财务需要按期和这些机构进行对账核算：真的是一家一家或者由某个地区总代汇集数据，最后总部的财务一份一份的做，再汇总。
当时就提出疑问：如果所有的分属或直营机构用同一套系统不就完了么？当所有的机构用同一套DRP系统，谈不上汇集了，数据都是实时的。是不是？
如果这样做，对于总部肯定是有利的，可以全局的管理，全面的掌控，这个时代，掌握了业务数据就掌握了业务。
实际上是不行的，我们前面说集团供需体制改革，形成供需化或者半管理化半供需化，才能独立发展和壮大，如果使用同一套系统，那么分销机构真的一点自主权都没有了，干什么都有总部在指手画脚，还要时刻提防，搞不好还要弄虚作假，实在不行就混吃等死，反正情况你都知道，我还需要干什么？
这里又有一个问题了，如果完全合作化，供需化，还要汇集数据干什么？财务核算干什么？大家都自负盈亏，甘苦自酬了。
所以问题最终就出在半供需半管理的这个两边都不靠的体制关系上，分销机构不能独立，那么就必然需要总部的扶持政策，在一定程度上要听从总部的规划和调遣。[这和当代的很多家庭一样，大多都是半独立不独立的状态，这部分家庭子女，比起完全独立没有依赖的，有依赖的优势，也有依赖的缺陷，永远不会陷入困境，也永远不会背水一战，发展的局限性就显现出来了]
个人还是倾向于：总部就作为一个投资商，然后下面所有鸡零狗碎的全部改制成立独立企业，让他们自己搞去。搞得好的加大投资，搞的不好的撸掉重新扶植，整个产业链都是资本在管理，而不是原有的行政+业务+资源+财务的管理。
看到这里，再想想为什么很多企业内部先搞出个投资子公司来，对吧。他是要一遍集团化，一边供需化、市场化和资本化。
一个小型店面，老板天天发愁员工不负责任，没有积极性，特么都是死工资，或者少的可怜的提成，哪来的积极性？员工每天把事情做完，至于你经营的怎么样，有毛关系？谁去在细节上下功夫？谁去创造，谁去竞争？
控制资源不如控制资本，让做事的人成为每个业务实体的实际管理者，他们自负盈亏，能不用心么？能不去考虑产品服务质量么？能不去考虑缩减成本么？能不去想方设法扩大利润么？这么一改革，实际控制还是老板控制，而且在利益驱动下，肯定会越做越大（非人力不可为也，用心而已）。
四、客户关系管理
客户关系管理是管理理念和信息技术的结合，以需求为导向，客户关系为核心展开的供需业务。通过各种技术方式，从市场或渠道获取线索（前提是做市场分析和需求分析），汇集线索池，并从线索池中取用线索来识别、发现目标，从而进行销售业务，满足客户需求并获取利润。
这个过程中需求从笼统到清晰，从范围到细节，从市场需求到客户需求到产品服务需求。满足需求的过程，从市场营销，到销售，到生产发运，售后服务。
实际上，每一个过程都是一个供需关系，满足市场需求就可能获得市场，满足用户需求就可能获得订单，满足产品需求就可能达成交易。
需求在传递，满足需求的业务也在传递，一直到整个供需链的完成。
需求在贯穿业务的过程中，不是说满足一次需求就结束了，它体现了整体的业务水准，并从中获得反馈，促使对需求进行更准确甚至更精确的把握，对满足需求的能力提出更高的要求。
实际上，一个供需流程中，每个对象都会体现自身和其他对象的业务水准，在维持客户关系时，如果对需求的变化掌握不及时不到位，很可能造成客户流失，如果其他环节的水准失去了客户满意度，也会造成客户流水。
客户关系管理，也是对客户需求的管理，也是对整个供需业务水准最直观的评价。
总结：可以发现，这几个系统管理里有很多重合的部分，它们不是包含的关系，而是对供需关系在不同的维度和不同的侧重点上来管理。
实体：供需管理
维度一：需求管理
维度二：市场管理
维度三：销售管理（分销管理）
维度四：客户关系管理
侧重点不同，包含的内容不同，但是整体的目标是一致的：
满足用户需求，解决供需矛盾，达成供需业务，获得企业利润。
