为什么需要调研和咨询？
回顾下前面的流程：实施前准备工作-方案选型-立项-建立三层项目组-制定项目计划。
我们知道ERP主要用于企业业务流程改进和信息集成、信息实时共享方式的变化。
小伙伴们一定很好奇，在准备阶段已经有对企业相关业务进行需求分析，并形成需求分析报告了，为什么实施时还需要调研和咨询？
这里的调研工作是在需求分析基础上对企业业务需求和当前的状态进行全面调研，得出ERP实施调研报告。（
什么是调研工作？调查和研究分析。
思路还是一样的，和能力计划的过程比较类似：粗能力计划评估关键工作中心，能力资源计划评估所有工作中心，先平衡核心矛盾，再处理全部细节。这里的需求也是一样，调研报告包含需求分析的内容，并扩展了需求分析报告，根据调研管理情况，业务运行情况，结合需求分析生成调研报告。
其次，一般软件项目做做需求分析就可以了，都是业务级方案，ERP比较特殊，它是企业级的方案，所以既要做需求分析，也要在做好项目实施计划后，进行全面的调研分析。
最后，一般项目在咨询企业参与或者第三方（除甲乙两方以外）负责监管或实施时也会做全面的调研报告。
调研报告目标是对企业当前状况进行全面性把握，如果是业务级的项目，当然也可以做调研报告，在业务涉及范围内对所有业务相关的情况做做调研，做完整性的调研报告-内容肯定是比一般需求分析更全面一些。这个报告在项目子计划和细节落地时起到指导性的作用，说白了，方方面面都要了解清楚了，不需要精通，但起码知道有这些东西。一来可以减少因为缺乏信息带来的细节疏忽和错误，二来可以进行业务级别全局业务的计划。
假如一个项目是针对某个需求做的局部业务改进，项目可以做的很完美，但是上线时可能发现和上下游对不上，方案或系统不光要和业务本身的需求相匹配，还要和上下游环境匹配，也就是适配性。在编程中，叫上下文。更具体一些，如果是对某道工序做业务改进，是否会影响上道工序和下道工序，一般采用柔性连接的工艺路线，可能影响比较小，但如果是流程性，如果改进后的工序无法适配，那么整个流程跑不起来。所以说有时候全面的业务调研也是必要的，这也是ERP所提倡的全局观念。
ERP项目因为实施流程是相对固定的，虽然每一家都不一样，但大体流程是一样，也就是主线任务，所以可以根据主线任务先做项目计划，然后进行调研分析，再执行各个任务相关的子计划。
而其他一些项目则更多的是根据需求分析做项目设计方案，然后根据设计方案来做项目计划，再逐步分派下去做子级项目计划，我们也可以仿照ERP做三层项目计划：即项目整体规划-项目实施规划-项目具体规划对应项目流程计划-项目实施计划-项目各子任务具体计划每一步都是先规划，再进行计划和细节计划，如果有条件还可以搞一波能力评估计划，然后按照计划分层执行和落地。其实说白了，就是在干活前先计划好了，已有的部分对进行资源优化，确保人、财、物三者最小成本化达到最大效能的预期效果，另一部分是需求计划，同样是采用最小最合理的成本获得未有的部分达成业务需求。在期、项、和量上根据历史数据和历史经验来留有一定的范围，以容纳需求变更和后期增量的需求或者出现客观问题等因素。
这就是需要前瞻性和经验二者的结合，对于不可变的业务很容易把控，难就难在变更和未知的部分，但这一部分在计划期也会考虑在计划范围内：不是当做例外情况，而是当做计划的一部分。所以说，做计划和做人做事一样，都要留有余地，才能进退自如，并且能够把控全局，不至于碰到点事情就很被动。这个在数据库大表里多加几个字段来预防需求变化引起的业务数据变化，这种情况是经常发生的，道理是一样的，当然，有时候可能完全用不上。总结来说，计划具有弹性和扩展性，它不是固定和一成不变的，而是能够应对一些变化的，而要做到这一点，调研报告是不可或缺的。
ERP调研报告要经实施层和管理层一致讨论通过。
ERP调研报告有哪些内容？
企业管理现状描述（实施前）
对企业的各种业务、各个部门的业务职责及业务关系进行准确描述，经过企业的确认，这样就保证了咨询、实施方对企业的业务充分熟悉及对管理充分了解，达到知己知彼。
（当前的业务状况和方式，存在问题和矛盾，可以借鉴的经验等，不是说调研报告写的全是问题，也包括比较好的部分，如果说当下的业务方式经过实践证明具有很高的效率方方面面的指标也很优异，就不能充洋相非要按着ERP流程去改，本着实事求是的原则，需要改进的改进，不需要改进保持原有方式，如果不按实事求是原则来，那搞ERP很可能把原有的优势搞没了，不单单是业务、还要综合企业管理体系，文化，传统，还要考虑人的因素，方方面面结合起来考量。）
ERP的管理方式（实施后）
描述与本ERP软件结合的管理方式。这部分也是软件公司的固有部分。
（我所接触过的一些实施ERP的案例，很少见到完全按ERP软件系统走的，几乎没有，而更多是提供一个ERP的框架和机制，让用户的业务在这个框架和机制上跑，可以修改数据源的业务数据模型，可以自定义业务流程和业务表单设计-工作流设计器。
这里有一个问题，没有系统化，业务能不能做，当然能做，但是数据化肯定有，不一定是电子的，目前很多还是沿用纸质的，一样。假如每个月业务人员需要处理2万张纸质单子，需要多少人工？需要多少工时？能不能达到结果呢?肯定能，无非是人工多些，工期长些。假如20万单呢？200万单呢？这是效率和成本的问题，也是改进业务方式的基本导向。
问题来了，2万多张纸质单据，最后财务做账发现不对，是不是要一张一张对？肯定的么。这要对到哪天啊。效率和成本考量，主要还是成本，最终效率也是体现到成本上。
第二点，业务过程记录和业务凭证记录。即便是最短线的业务比如零售，也要搞个销售记录和流水单啊。当这些记录相对较少，用纸质或者EXCEL都可以，问题不大，假如销售，生产，采购，分销或者其他业务等等每个用一张EXCEL，数据量看不出什么，如果数据量稍微大点，会很头疼，比如之前搞境外电商，帮财务做财务报表，就一个月的记录搞了差不多一个星期，还是在半系统模式下，别说搞什么数据分析，哪有时间啊。为什么这么难做啊，大部分业务过程的变更或者一些约定俗称的因素没有记录或备注，有人记得什么情况还行，没人记得那完蛋，要么找个理由冲销，要么就是坏账。所以说，不管用不用，一切和业务相关的记录都得保存归档到系统，又不需要多大的成本。
最后，用系统进行业务处理和分析，一是避免了误操作的可能性，二是当数据量大而繁杂时，减少人工的工作量，很多大佬钱挣了很多但付出的脑力劳动也不少，可以把时间和精力省下来去谈更多客户或者筛选更合理的供应商，建立更广泛的合作伙伴关系，或者以自身为核心去建供应链，搞搞企业生态建设，实在不行，去享受生活也行啊。说白了就是让系统去做业务，人呢，做决策，搞机制，谈合作。。恰好，这三点也需要数据支撑。
当代的竞争与合作，大多都是抡数据，一张数据报表往桌上一扔，有理有据，不再是以前的那种谁嗓门大谁有道理的时代的。数据化也是贯穿整个供应链的，无处不在。）
业务实现与改革
根据对企业业务、管理的理解与ERP系统相互结合，说明企业的管理流程、业务是如何利用本ERP来实现的。同时，根据ERP系统的需要与企业的实际管理现状提出业务改革方案，即业务流程重组（BPR）方案。
（针对企业实施ERP前后的状况对比，说明ERP在实施过程如何从原有状态向目标状态改进的，也就是具体实施方案）
达到的效果
如管理数据与报表、直接效益及管理效益等。
（改进之后达到的效果用数据表示出来，比如成本，利润，产品质量，产能和效率，工时，自动化水平，供应商水准，供应商服务态度，客户满意度等等，都是具体的指标，提高了多少，都能得出明确的数字化结果，总结起来就是两字：客观。）
总结：整个调研报告共分为4个部分，即
企业当下管理和业务状况
实施ERP后的计划或预测目标状态
改进方案
改进结果
这一篇内容比较简单，但调研报告真的不是很好做，还是需要做大量的工作的。
