为推动中国便利店行业持续健康发展，由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“2017中国便利店大会”在上海市召开。
会上，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲发表了《移动互联网时代便利店的新机遇》主题演讲，在他看来，便利店不是新零售的风口，而是门口。
万平米大店纷纷倒下！缘何？
互联网势头不可阻挡，零售市场气侯发生巨变，万平米大店成为倒下的“第一只恐龙”。而百平米的便利小店就像恐龙时代不显眼的蚂蚁，坚强地存活了下来。
“其实凶残的互联网和资本，还真没有放过我们便利店。”卫哲说，过去12-18个月，不少于10亿美元的资本想要进入便利店，BAT、京东这些巨头们也多次想要用互联网模式，挖掉零售最后一块领地——便利店，资本与互联网们都忙着突破属于便利店的最后一公里。
“但都没有获得成功，我也坚信不会获得成功。”卫哲进一步分析，互联网之所以未能突破最后一公里，是因为他们存在不合理的两个刚性成本。“一个是物流成本，一个是引流成本。这‘两流’成本让很多所谓的O2O模式‘流产’。”
物流成本一旦突破了底线，这个模式是不可持续的。客单价几十元的东西，配送需要七八元，物流成本占比50%，违反了商业本质。
卫哲回顾说，以前互联网引流成本较低。从淘宝刚刚起步的2003年到2005年，每获得一个活跃用户的成本约是2-3元人民币。而现在的获客成本则要100元人民币，短短几年时间成本涨了50倍。“众所周知，便利店来客频率很高，客单价较低。每次交易几十块钱中，可产生15%至20%的毛利，但10次复购才可把100元的引流成本收回来。”
便利店是物流的“毛细血管”
“为什么便利店能够成为打不死的‘小强’。”卫哲抛出了一个问题。
在他看来，首先是物流成本低，便利店紧挨着千家万户，其最大优势是规避额外的物流成本，成为便捷的客流入口。因此，应该鼓励消费者就近自提商品，而不是叠加物流。
“O2O倡导者们提倡提升消费体验。但有些模式对消费者体验是会变好，但不能提高企业效率。”卫哲说，比如上门提供按摩服务，提升了消费者的体验感。但是对于门店技师来说，以前在店里一天做八次，上门一天只做三次，行业效率明显下降。与此同时，剩余时间让便利店员工给消费者送包裹的做法，消费者体验感提高了，但行业效率也降低了。所以便利店应该成为物流的“毛细血管”，这是互联网公司无法代替的。
其次，引流成本低。便利店月租大多在1-3万区间，平均人流1-3万不等。与以前只获单不获客相比，现在的便利店不仅可以获单，还可以获客。如果做好注册会员，每次获客成本相当于只花2-3块人民币。这个机会如今就摆在所有便利店经营者面前，是别的行业无法取代的。
“天下武功为快不破，但是再快，从消费体验来说还是快不过我们便利店。”卫哲总结认为，便利店应该“主打快、次打好”，牺牲“多与省”。“快”和“好”，即在最短的距离和最快的时间，找到消费者想要的商品得到最好的体验。但零售难免有取舍，所以要牺牲了两个字——“多、省”。便利店给消费者提供便利的前提导致部分商品贵于普通超市，也因选址必须紧靠很多高租金地带，所以便利店无法做到“省”。再者，面积有限，便利店SKU比普通超市要少很多，自然要牺牲商品的丰富度，即牺牲“多”。
四个“在线”实现虚拟货架
卫哲强调，互联网对便利店来说不是加法，应该是乘法，要奔着乘10倍的目标实施。如每个便利店能够发展1200个会员，每个会员每年能在便利店花费2500元。
但是，只靠便利店既有的商品，支撑不了2500元的消费量，所以，需要在每个便利店后面架一个虚拟的COSTCO。实现大包装、大体量销售，在“快”和“好”的同时，再做到“省”和“多”两方面。
那么，怎么把虚拟货架架上去？这里需要四个“在线”。
第一个，产品在线。便利店的SKU非常少，每个店背后架一个虚拟店，虚拟店的商品不需要进门店，只展示一些供体验的样品。可仿效COSTCO，卖的是极低价格的大包装商品，帮消费者实现更多、更省的需求。
第二个，客户在线。便利店要获单与获客，把上万客户搬上线，每个便利店目标至少10000个会员；同时把上万个SKU搬上线。这里称“双万计划”。
第三个，员工在线，即把员工搬上线。现在很多便利店是采取加盟制，很多创业新贵融入其中，自我驱动力非常强。只要在企业能提供相关平台，营业者们就能高效地跟客户连接。
“第四个，管理在线。”卫哲说，他见过一家拥有1000家门店的企业，他们未设任何二级管理部门，总部直接管理。每天早上，总部面对1000个店长开晨会，问题高效解决与执行，节省下来的人员经费投入到每店每周一次神秘顾客的支出上。
卫哲表示，对于如何利用互联网实现管理超级扁平化这一话题，他希望与同行们能做更进一步的探讨，致力升级管理在线。
“便利店不是新零售的风口，风口总会过去。便利店是新零售的门口。我们要大胆、坚定地走过去！”卫哲相信，便利店终将拥有一个美好的未来。
联系客服
