你真的知道什么叫改善吗？

一位老板听了一个老师讲的精益生产，把老师请回公司，推行精益生产，结果三个月后，老师只简单地帮企业推了一下5S管理活动，就草草收兵。

一位老板听了一个老师讲的六西格玛，感觉很不错，就回家要求自己的管理团队推六西格玛，结果半年不到，宣告流产。

一个老板在不断地被政府宣传要求做智能化数字化工厂，引进了MES系统，结果，人手增加了，成本增加了，生产效率不升反降。

为什么会这样？为什么企业想要改善这么难呢？原因在哪里？

所以，我们做改善，首先要知道，什么叫改善？

先来看看百度百科是这么定义改善的：

这个定义的核心含义就是把工作在现有基础上做得更快，更好，更优叫改善。

但我并不认同这样的定义，因为这个定义还是太含糊，什么叫更快，更好，更优呢？明显是比较出来的，那就需要有比较的参照物，这个定义的比较物就是现有基础（原有情况）。

所以，我对改善有这么一个定义：改善就是标准化程度的提升。

看这个定义的基础就是标准化程度。

所以，改善的着力点就是标准化程度。

这也解释了前面本文开头提到的，为什么老板导入的改善活动总是无疾而终。

因为企业没有对应改善的标准化体系，内部没有标准化，所以，你的改善活动就是缘木求鱼。

知道改善就是标准化程度的提升了，所以，想做改善，我们首先需要有一定的标准化程度。

而标准化程度却取决于企业是否有明确的标准。

比如，从生产制造业来看，我们在参观丰田公司的时候，你会明显感觉到企业给你的规则感。其实就是来自于丰田公司内部的标准化。

甚至你在参观的时候的行走都建设有标准。所以，丰田公司能不断地推行改善活动。因为在标准的基础上，你可以寻找提高标准的方向与手段。

一个制造企业，我们有这几条线最需要基础的标准。

1、现场标准，可以通过5S管理活动来建立

我对5S管理活动是这么定义的：5S管理是一套让你的生产现场保持整洁、安全、高效，质量可靠、成本降低、生产有序的现场管理的方法，是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个管理活动来实现现场科学管理的方法，其实质就是对现场的人机料法环明确标准。

2、管理标准

包括有这么几项：

订单的管理：明确订单分类，不同分类内部生产组织及管理方法不同，有利于企业内部的资源整合。

技术与工艺的管理：需要制定规范的技术与工艺要求，尤其是工时定额、材料定额，相关的工装夹具量具模具等，重点关注任何的变更必须规范。

供应商与采购管理：我们总是在说需要与供应商建立伙伴关系，但事实上总希望把供应商价格压得越低越好。其实这都是我们需要建立的标准。

生产计划管理：建立标准的生产计划管理体系。

设备管理：建立标准化的设备产能管理体系，明确设备异常的规范处理流程与标准。

质量管理：建立"质量是做出来的，质量是设计出来的"理念，明确制造过程中质量的落点，质量标准体系的建立。

等等

3、表单体系

制造过程，数据会有许多，但不代表每个数据会起到应有的作用。所以我们必须来明确数据的作用。

什么样的岗位产生收集什么样的数据，应该给谁来使用。这些都需要标准。

4、流程体系

各项管理流程，需要明确，让每个员工知道自己做什么，做到什么程度，做到什么标准。输入是什么，输出是什么。

当我们把这些基础标准都建立起来了，你想推啥其实都容易。

比如六西格码，比如精益生产，比如引入MES系统等。

成功自然有理由，失败一定有原因！