作者|Kair Hua
全文总计2512字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：
从人性角度分析：人都存在一定的惰性和逃避心理，能够自我驱动，主动面对困难和解决困难的人，比例是低于10%的。我们要相信和尊重每一个个体，但同时我们也要遵循人性的基本原则展开管理工作。在管理活动中，对管理结果产生重大影响的因素是“管理者”。管或者不管，结果存在着数倍的差异；管理的方式或方法，水平或能力的差异，结果存在着正负30%左右的差异。
美国管理学大师德鲁克说“管理最核心的要素就是激发和控制人的欲望和潜能“，简单点说就是要激发和调动各阶层人员创造价值的欲望（想干活），这是一切管理活动的根本，当然这是一项系统性的工程；在小型企业，大家比较熟悉，凭借着老板的个人魅力，感染力和号召力，或者大家本身就是志同道合的伙伴，很容易做到。
伴随着企业规模的扩大，各阶层组织架构的完善和齐全，高层管理者就很难掌握具体各职能的人员情况，这种感召力和激发力就会逐步的弱化，这个时候就需要一种适宜的制度，来支撑企业管理活动的有效进行。
企业经营管理主线就是目标管理（其它管理活动的开展都以支持目标管理活动有效达成为基础）。这里就重点介绍一下目标管理的六大步骤：
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目标
企业的发展和成长，离不开以目标为主线的经营管理；社会上绝大多数企业都是有目标的，只是对于以目标管理驱动企业经营的具体实践不科学，导致80%以上的企业，目标是年复一年，实际原地踏步或者后退，其根本原因在于脱离了目标管理的基础。
目标管理中的目标制定，有5个核心关联词：遵循的是SMART原则：Specific--明确性，Measurable--可衡量性，Attainable--可实现性，Relevant--相关联性，Time-based--时限性。目标的制定，是需要进行充分的宣导和讨论，让大家充分的认知与认同，这样目标达成的可能性才会提升。
换个方式说明，目标管理可能是企业一年或者未来几年发展的核心主线，是一件对于企业至关重要的大事，对于这么重要的一件大事，需要全体人员共同参与和努力的事情，是不是需要认真的评估，讨论，宣传，执行？
所以说有些企业有目标，但目标也就停留在某几个高层，具体参与支撑目标达成的人员或许压根都还知道或者不能明确的理解，这样的目标能被实现的可能性有多大？
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规律
有了清晰的、共同奋斗的目标，要确保目标的有效达成，就需要对事物发展的规律进行分析和总结，这主要是管理者的工作。任何事物的发展客观上都会遵循一定的规律和科学，对这些发展规律的掌握和运用，会让我们更好的，更科学的制定达成目标的方法。
其中目标达成最基本的规律是：对目标进行有效的分解和细化，将总目标或者大目标层层分离分解，细化职能，部门，个人；各职能坚守各自目标的达成，支撑总目标的实施。
举例说明：假设公司的目标是营销产值8000万，利润2000万，如果这些目标不能有效的细化，这个大目标对于各职能的具体工作起不到指导作用，那么目标实现的支撑就会不牢固。
如果我们进行有效的分解之后，细化目标例举：（采购：收到订单14天之内物料回来。工程：什么样的结构多久之内完成图纸？人事：人员需求多久内补充？财务：数据和报表什么时候准确完成？生产：什么样的设备，生产周期多久？售后：交付之后多久完成验收？）等等，将总体目标细分为各职能的分项目标之后，工作开展的指向性和指导性就更加具体，管理工作的达成也将更清晰的符合上面讲的SMART的原则。
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差异、方法
目标的制定和分解完成后，对于目标的达成在执行的过程中就一定会出现偏差，这是不可避免的。
首先要做的是我们要根据目标，清楚的了解和认识差异，也就是说知道自己或者部门做的还不够，没有达标，差距是多少。
其次，了解差异之后，要针对差异找到原因，找原因这个过程需要小范围的讨论，因为很多执行层面的事项，并不是管理者自身处理的，或许管理者并不知道目标和差异的真正原因，不知道真正的原因，制定的措施和方法肯定就不足以解决和改善目前的问题。
最后，找到对应的真实原因之后，同样需要组织目标的执行者参与讨论解决办法，管理者要引导，梳理，分析，让大家踊跃参与到解决办法的讨论中。
从管理的规律中总结“往往员工主动提出的解决办法，其执行效果和执行力度大于管理者提出的办法”，这就是管理中的科学依据，你要求他做的事情，他不一定会有效的认同和执行，他自己说要做的事情和主动承诺的事情，基本上都会做的很好。在讨论的过程中，即使有些原因管理者知道解决办法，也尽量引导由员工的嘴说出来，这样既增加了员工的参与度，也提升了被执行的有效性。
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实施策略
虽然通过差异分析，找到原因也共同制定了解决办法，在实际操作层面，也不能将这些办法一下子全部实施。要考虑到人员的负荷程度，实施的难易程度，重要程度等等。
总体来说，要有策略性的制定实施计划，因为差异的存在，实际在上一个周期，团队或者个体是存在问题的；管理者要主动的把握好手上的弦，适当的绷紧，但不能操之过急，不要绷断。要根据个体的差异，能力的强弱，意愿的程度，去传递和积累获取成功的信心。
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过程监控
过程监控不是对实施者的不信任，而是在实施的过程中有效的辅导，指导和支持实施者，达成预定的结果，避免制定的行动再次出现偏差。 ”做的多，做的少，反正工资不会少，多一事，不如少一事。”这是在很多公司常见的一种现象。
那么是什么原因导致这种原因的出现呢？其实我们也不妨换个角度思考以下4个问题：
1、哪个员工在入职一家公司的时候，不是抱着满腔热情和抱负？
2、哪个员工希望做一个不被认同的人？
3、哪个员工不愿意体现自己的价值，获得更高的收入和成就感？
4、有多少人能长期、主动、自我驱动、在没有任何监督的情况下一如既往的排除困难，解决问题？
通过这4个问题的反思，我们应该已经很清晰的知道，问题到底出现在什么地方了。
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结果考核
这里说的考核是指负责承担细分目标的全体人员，也就是说涵盖支撑运营目标实施的全员，要共同承担结果的考核。考核的意义就是从制度上定义目标和结果之间的强关联性，“胜者举杯相庆，败则以死相拼”。
益者简介：Kair Hua。某知名企业制造副总；10年精益管理和实践经验；5年以上运营管理实际经验；主导和辅导企业变革成功案例3＋
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