在互联网环境下，小米高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，生长迅速。新的竹笋就是新业务的迭代，不断发出，不断增强自身弹性，很快一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。
很多人把小米的成功，当作是一个奇迹。但我想说的是，奇迹也是由人创造的，是由人的管理思路和逻辑在创新和引导。
小米把握住了企业管理的几个大逻辑——Why、What、How。它首先解决了Why，而且明确表明企业不是为了钱，而是一种信仰；其次，小米就是要做一个对民众有价值的产品，这个东西做到位了，不用广告大家自然就抢着买；再次，为了兑现雷军的信仰，可以把利益最大限度地让给消费者，而以自己的高效率来降低运作成本。
其实，小米从手机和MIUI软硬结合的方式开始，到现在硬件方面早已形成了基本完整的生态链。那么，是什么逻辑支撑着小米形成了现在的模式呢？
商业逻辑：所有设备皆互联
互联网有三个阶段：1. 传统互联网阶段，PC机的时代；2. 移动互联网阶段，智能手机出现了；3. IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。
所以我们认为，IOT时代一定会带来巨大的机会。基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况——小米的攻坚战还未打完，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，我们是做还是不做呢？经过思考，我们决定用投资的模式介入IOT领域。
战略逻辑：布局优质制造资源
确定这个逻辑以后，我们就开始划定界限。我们关注哪些领域，又该怎么去做？首先我们分析了自己现有的优势，就是有手机的基本盘，有一群17岁~35岁的技术人员。于是就围绕着这个优势来做。我们为自己找到了几个方向：
第一，手机周边的智能设备，比如智能手环、、移动电源、蓝牙耳机、音箱等非联网设备。这在商业上的逻辑，是让这些周边产品享受手机销售的红利。在耳机足够好的情况下，假如我们一年要销售6 000万部手机，就至少还能销售1 000万部耳机。这是手机带来的红利。
第二，是智能白电。我们把小家电也算入白电，包括净化器、热水器等。传统白电在中国已经发展了三十年，产品已经达到了超级精细化的水准，竞争也非常充分，所以在这个领域我们是不会有机会的。但是在白电智能化的过程中，我们认为能够实现弯道超车。
第三，是个人短途交通产品。在小米的战略里，排除了进入房地产和汽车领域的可能，但是短途的交通问题、公共交通系统之后的“最后一公里”的问题是刚需，一定会有巨大的市场机会。
第四，是极客酷玩产品。当今的先锋产品，能够吸引年轻人眼球的，比如无人机、机器人、3D、AR、VR等产品，在未来也会拥有巨大的商业机会。
第五，是关系到人们生活方式类的产品，也可以说是家庭及个人的消费耗材，或者说是消费升级产品，比如毛巾和床垫，我们都有投资。通过这样小范围的试水以后，我们发现人们消费升级的需求是非常强烈的。所以，我们的生态产业布局就从这几个方向开始。
第六，我们投资优质的制造资源。在过去的三五年里，越来越多的制造业管理精英被培养了起来，形成了制造领域的人才库。而同时，很多制造业的优质工厂的价值被严重低估，甚至估值还达不到它的净资产。在这种情况下，它欢迎任何投资。
▲ 刘德，小米联合创始人
有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？
我们找到的，一定是情投意合的一批公司。我们要有一致的价值观，他相信未来、相信我们的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。
他们也要坚信，互联网的三大逻辑：1. 免费原则。这可以使企业的经济规模迅速膨胀，当然不是指绝对的免费，它也包含了性价比高的情况。2. 长尾理论。产品要能迭代，或者有耗材，会形成一个相对丰富的经济模型。3. 共享经济，即充分的合作。在这个逻辑的基础上，我们才能与其合作。
第二，是团队的业务。互联网是一个享受人口红利的工具，这个团队的业务所涉及到的市场领域要足够大。
第三，团队业务要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等，机会就越多。
第四，团队要强大。我们要用“牛刀”一样的团队去“杀鸡”，这样我们做出的项目才能游刃有余。
2015年9月，安徽开润股份有限公司正式挂牌创业板。它是两家小米生态链企业的参股母公司，其很大一部分业务是给小米生产服装、箱包、手机保护套。2016年8月，小米生态链企业——青米科技的母公司也宣布上市新三板。它们是小米智能硬件生态链上的两颗明珠，也是与我们共生、互利的结果。（点击回顾：为什么先上市的是小米插线板？这里需要做一个链接）
那么，我们如何打造生态链呢？
首先，我们是一个有活性、有热度的品牌。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。
第二，我们有着庞大的用户群，而我们的产品以手机为主，包括手机周边只能设备、白电、极客酷玩产品等，有丰富且精准的SKU。他们可以在这个渠道里持续消费。
第三，我们拥有全球体系的供应链。一方面，借助供应链公司强大的制造能力和销量，减少产品的成本；另一方面，供应链公司也能借助我们的渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等线下渠道，以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。就像小米移动电源，之所以价格低，是因为我们拥有了巨大的供应链整合能力。
第四，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，我们有能力给它门支持。
目前，我们大概有60家生态链公司，有4000人左右的规模，都是以工程师为主。但这个内部的生态链团队又分为两部分，不到两百人。一部分是生态链团队，包括与生态链公司一起做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，协助生态链公司将智能设备与手机相连。
▲ 小米与生态链公司共生
几年前，小米的增长速度超乎想象。在小米发展到第三年的时候，很多人对小米的高速增长不正常的增长感到担忧，他们担心长得太快会有风险。而我们面对这样问题的时候，考虑的是基于对公司史的认识。在今天这样的技术基础上，科技类公司的发展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年独领风骚，无人超越。而后来，IBM、微软、Google、Facebook也在短时间内飞速发展，这就是一个科技公司的加速发展时代。
我们把传统公司比喻为松树，它可能需要100年的时间成长起来，但是一旦有一天，它的内部空了，那倒下来就是一瞬间。我们看诺基亚、摩托罗拉手机业务的倒掉，都是像松树这样的成长逻辑。
但是 ，小米努力遵循的是竹子的成长逻辑。在互联网环境下，我们高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，我们就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互联网公司的生命期都不长，但是竹子具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。你要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代，当一家公司能够形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。
所以，尽管它可能并未意识到，但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。
在这方面，腾讯的表现更明显。当QQ业务、微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋”，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
我们认为引领时代的理论是军事理论。当代先锋军事理论的基本逻辑无非两点，第一点叫做精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品。所以，小米也借鉴了这种模式，比如我们过去要做100款产品，每一款要针对不同的用户群。而现在，利用互联网，我们能够精确地知道用户想要的是什么，我们可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点，小范围的特种部队。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的投资和技术人员很少，一个20~30人的公司，或者50~60人的公司，与制造业工厂合作，做出几亿元、十几亿元销售规模的产品。当然，成绩突出的团队都是在硬件领域有5~10年丰富经验的老兵。
▲ 破土而出的竹笋
两年前，我们用不控股的方式来做这些生态链公司，而未来可能我们会与100~200家这样的公司合作。这会有很大的挑战，因此需要强有力的中层，需要群体的智慧，撑起这么大的盘子。
我们要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。
同时，我们全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，不控股意味着我们把最大利益留给团队，我们只是它的投资人。
一旦把商业逻辑理顺以后，资源会永远追着你跑，所有的商业合作都是基于利益的。
所以，商业或者企业之间的竞争，首先要解决利益的问题，脱离了利益，商业无从谈起；第二，是效率的竞争，高效率的公司一定会打掉低效率的公司；第三，我们认为小米是一个有渠道优势的公司。在过去的100年里，渠道一直具有强权属性；而在今后的20年，它将仍然持续强权。
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