昨天到今天，各个地产群都是流传碧桂园的内部文件，大部分人应该都看了，观点肯定不一，但是从文件里也看看到每个企业不一样的战略，尤其是这句话，估计很多企业尤其是高层和老板还在唏嘘羡慕：
项目平均摘牌到动工1.65个月，摘牌到开盘5.2个月，还强调：完全无法达到集团高周转的要求，估计其他公司已经哭晕在办公室并发出感慨：给我们留条活路吧，你们够快了。
请注意：这个文件也仅仅是要求三、四、五线城市，在一二线城市很难，原因你懂得！
碧桂园杨老板说：“我们的商业模式很独特，别人想学学不来的。”“我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房；我们专注三、四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期；拿地的同时，设计基本完成，三个月内必须开工；第四、第五个月可回收资金；后续开发，要视市场销售进度而定。这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到。
从内部文件里可以看到几个因素：
1、对效率的追求：比如要求“通宵”、“当天事不能过夜”等，有红灯“免职”；
2、奖罚分明：快速开工奖励20万，35天开放展示区奖励35万，3个月内开盘奖励20万，同样的40天开工罚款20万，拿地后超过5个月开盘罚款10万，超过7个月项目总撤职，白花花的银子，不容易拿。
3、权利下放：授权给一线领导可以就地免职相关员工，先斩后奏；
4、职场压力：要求考虑取消报批报建岗位，项目总直接负责，还有后备的“未来领袖”可以随时替换；
5、避免官僚主义：强调集团做好帮扶，当日事当日毕，服务号项目；
看后有特别心疼那些在碧桂园的朋友们，虽然收入高，但高压的确很辛苦。
1、快周转对不对？从企业经营角度来说，尤其是地产上半场来说，肯定对。
企业在规模化快速发展的过程中，“缺钱”是普遍现象。在资金有限，而且资金成本较高的情况下，要实现快速发展，只能加快周转。
兰德智库的宋老师曾经从理论上解读过高周转的好处，假设两家公司都有10亿元资金用于拿地开发：
A公司两年半周转一次（现金流回正），周转率是0.4；B公司6个月就能实现现金流回正（有些房企能做到），周转率是2。那么，都是10亿，B公司的资金效率就是A公司的5倍。几年滚动下去，两家公司的规模可能是：A公司年销售额从50亿变成100亿，B公司可能超过了500亿。一个盖子一个锅当然风险最小，但也效率最低。一个盖子三个锅、五个锅，只能高周转。保守的、做不到高周转的，没必要反对别人的玩法，可以旁观嘛，哪怕是等着看笑话呢。但很遗憾，高周转的企业至今发展都很快、都很好，想看笑话的都很失望。
其他房企基本拿地后10个月都开盘销售，一般都要求开盘的房源去化最少60%，这时候现金流都已经回正。“快”成为制胜法宝，因为开发成本越来越高的时代，同等规模的项目，开发周期每增加一个月，由于资金成本、管理费用等随之增加，项目投资回报率将会降低0.8个百分点左右；反之，开发周期每缩短一个月，项目投资回报率可提高0.8个百分点。这也是品牌大房企快的根本停不下来的原因，如恒大和碧桂园、阳光城、融创、旭辉等几年时间规模迅速做大的原因，但是请注意快的前提：就是销售必须也得快。各位中小房企的朋友要注意了，自己要有那个快速销售的实力哦！
高周转的前提是去化也好，要想现金流好，必须产品好。房地产企业是提供产品和服务的，产品和交付的质量永远是企业生存发展的根本。产品竞争力永远是企业的核心竞争力之一，产品永远是企业做强做大的压舱石。
高周转没有错，但是如何产品好质量好，有创新的个性复制而不是一堆一模一样的垃圾建筑，是房企应该给购房者解决的。
2、地产的下半场，一味快周转就不行了
冯仑曾对未来地产模式有过预判，他说：以前的开发时代，房企的商业模式以快消为主。就是比谁卖得规模大，谁卖得速度快，谁的成本低。快速买地、建房、销售。大家都在拼速度、拼规模，做好了这三件事的企业，过去 20 年，房价持续地在不同的城市、不同的阶段轮番上涨，使我们过去的开发时代模式一直顺利，都赚到了经济增长带来的红利，地产50强基本都是这个套路。进入后开发时代之后，沿用开发时代的商业模式就不一定行得通了，房企的竞争力从「规模、成本、速度」转移到了「资产运营和资产管理」。
回头看看我们建了这些房子，有多少十年以后、三十年、五十年、一百年后能留下来？很少，很多的建筑都是都是快速复制，也是追求快周转的结果。现在处于地产上半场的最后一个时间点，很多三、四、五线城市遇到了难得的好市场，我想这也是碧桂园要抓住这次机会要求更快的原因之一。
但是到了地产下半场，没有那么多刚性需求，可能养老、文旅、医疗和教育、城市配套、长租公寓，还有大家满足的住宅才是地产开发商要做的，一味的求快就不行，这样的产业也快不起来。
3、从外人的角度，希望有一个折中速度，对员工有一些人文关怀，而不是把员工当机器人。
工作是为了更好的生活，而不是在工作中猝死过去，钱不一定越多越好！
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