定位,通俗的讲就是寻找一个适合的位置。一个人不想稀里糊涂、浑浑噩噩,就要学会先给自己定好位——能做什么、想做什么、怎样去做以及成为一个什么样的人。
人不能走到哪算哪,懂得定位,就可以学会以理性态度追求更好的状态。在工作中做到有条不紊。
二、为什么定位
对于定位可谓“仁者见仁,智者见智”。给自己定位要做到高点定位与低点起步相结合,避免眼高手低。不让浮躁的心态毁了对定位的把握,用做人做事的方式定位正面的社会形象,是自我管理的起点。
三、在船舶的管理中,轮机长该如何自我定位?该不该中规中矩?又该怎样担当,走向成熟?
1.相对于轮机人员,既要当好主角又要做好配角
(1)轮机长是船舶轮机部的领导者、船舶机电设备的最高管理者,负责船舶轮机部发展的方向、领导和决策。因此,组织管理中,各轮机员必须全面服从轮机长的领导和安排。客观说,管理是一个团队的事,轮机长虽能而未必全能,这就需要各轮机员互补,组成强大的团队,船舶行进才会方向明确、健康有力。
(2)基于此, 轮机员就该是轮机长的“左膀右臂”,执行、落实工作部署;是轮机长的“千里眼、顺风耳”,收集提供各类信息,便于轮机长决策;是轮机长的“智囊团”,针对疑难问题提供有益的建议;更是积极拥护轮机长的主体力量,紧密团结在轮机长周围,真诚地拥护轮机长。
(3)在船舶管理范围内,轮机长要扮演好主、配角。在自己主管业务方面是主角,在轮机部中相对于其他主管是配角。自己在做好主配角的过程中使自我能力也会得到锻炼,也能展示能力才华,树立形象。
(4)有些轮机员以为做了干部船员,可以为某些事做主了,因此固持己见,与轮机长叫板,试图与轮机长分享权力,这是不明智的。唯有与轮机长及时良好地沟通,主管的工作才会得到轮机长的支持,轮机员及电机员也才能有位“有为”,不至于碌碌无所成。
2.相对于本部门,做好主角
(1)船舶设有多个部门,通过部门职责将船舶工作分解落实,具体执行公司的各项决策指令。船舶各设备主管是执行者,在执行任务时则是指挥官。此时,设备管理者已经不但需要思考“为什么做”,还要思考“怎样做”。在这个问题上,船舶各设备主管是绝对的主角,即便有些工作轮机长想参与其中,他也多以建议者的角色出现。
(2)作为问题解决者,船舶轮机长要承担执行时的组织、管理、督促、评价等工作,系统而具体。其实这也是船舶工作的主体,公司和船舶管理人员的绝大部分时间、精力都是花费在这里。
(3)过程管理是船舶管理中的重要一环。如何为船舶各设备主管提供便捷高效的执行路径、方法,考量着轮机长的经验、智慧,有人称之为实践性智慧。不但要从船舶管理体系方面入手,还要从实际中来。
(4)有些管理者说起理论来旁征博引,可是一做起来,少谋划、少方法,其实就是缺乏实践智慧。轮机长要做的事在船舶职责里有着明确的要求,职责分工是各项工作的主体,根据需要,偶尔还会有少数临时性项目,这些都需要轮机长去协调处。
3.相对于同僚,做好朋友
船舶的不少工作,其实是“你中有我,我中有你”。因此,轮机长要想做好工作,还需要跟其他部门做好协作,还要与各岗位人员做成朋友,相互关心,相互礼让,相互帮助,要做到“到位,补位,不越位”。
一是到位。本岗位的工作不能留尾巴,不能浮于表面,否则,在同一系统中你这岗位的一环出问题,可能波及其他人员的工作。
二是补位。由于经验、能力、严谨程度、客观变化等影响,一岗位工作中出现疏漏时,其他管理者应及时提醒,甚至顶岗协助,及时补位,这才能保证大局不乱,工作顺利进行。
三是不越位。部门有分工也有交叉,这就需要相互礼让协调,既不能“本位主义”,也不能越位,管到别的部门去了。部门分工不清,或者越位工作,常常让其不知所措,带来管理上的混乱。
4.相对于轮机员,做成导师
轮机长不但是全职管理人员,而且是船舶各设备负责人的主要身份。这就决定了船舶管理者与其他行业管理人员有着重要的区别,即依赖理论又要靠实践来影响力建立个人威信,而不仅仅以管理者身份与各轮机员相处。
一要做好轮机长本分,与船舶各设备主管平等相待。轮机长做好自身该做的事,如机舱管理、对外联系、与其他部门的沟通等工作。不能因管理忙而推脱,更不能高高在上,凌驾于轮机员之上。
二要做出业绩,树立学术威信。轮机员们佩服有真才实学的人,轮机长多是优秀的轮机员成长过来的,做了轮机长之后不能丢掉业务,离开机舱,变成只会做些上传下达、排表跑腿的人。
三要做成导师。聘任优秀轮机长为船舶轮机长,公司希望其更好地发挥技术特长和管理影响力,带动更多轮机员进步。所以,轮机长务必牢记身份,借助管理平台,将自己的技术经验、智慧传播给更多轮机员,带动更多人成长。在专业发展方面自己要身先士卒,率先垂范,并切实指导帮助轮机人员共同进步。
联系客服