凤凰网科技讯 5月16日消息，英国《金融时报》今日发表分析性文章，对微软收购Skype及微软的未来予以剖析。
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2000年1月，史蒂夫 鲍尔默(Steve Ballmer)成为微软(Microsoft)首席执行官，数月之后，一位联邦法官以反垄断为由，命令微软分拆，原因是该公司太过强大，触角伸得太广。后来，这一裁决被推翻。11年后的今天，微软仍是一个整体，而其规模之大、范围之广已成为了它的软肋。
上周，微软支付85亿美元收购Skype，这是鲍尔默旨在从苹果(Apple)和谷歌(Google)等更灵活的竞争对手那里夺回主动权的最新努力。对于一家去年亏损700万美元的公司，微软支付了过高的价格，但此笔交易对其空闲的海外现金倒是一种不错的税收套利。如果问题只是多花了几十亿美元、去购买一项有吸引力的资产，那鲍尔默就可以安然无忧了。
真正的困难在于，微软在其战略及实现抱负的能力上面临未解的难题，而鲍尔默看上去不像是个能够提供答案的人。拥有“雄心勃勃、锐意进取、百折不挠的天性”——鲍尔默周二这般形容微软——是一回事；而拥有想法、纪律和专注力，从而击败一群来自各个领域、互不相同的竞争者，则完全是另一回事。
微软要么必须给自己寻找一位新领袖，要么就得大幅简化业务，从而更快、更好地做成更少的事情。该公司目前的做法，使得那些面向消费者的技术竞争对手纷纷凭借移动设备超越自己，同时在企业软件领域与从IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有对手竞争。
鲍尔默不接受这种建议，宁愿坚守微软现行的战略——该战略可追溯到上世纪90年代中期Windows系统和Office软件的辉煌岁月，主张尽可能抢占更多的地盘。在去年的股东大会上，当被问及是否会拆分公司，他的回应是：“我的基因中没有促使那种想法的组成元素。”
Skype收购案就是个典型例子。作为一个消费类品牌，Skype对于微软的吸引力在于，它能够在移动设备上与苹果的FaceTime和谷歌的Voice竞争，同时也能够安装在Xbox游戏机上。不过，鲍尔默也希望将Skype嵌入企业软件，来搭配Lync（微软新的商用通讯软件）工作。
如果成功实现，倒也不错。微软从不缺乏愿景——早在苹果推出iPhone和iPad之前很久，它就在开发基于Windows软件的智能手机和平板电脑。然而在实践中，微软这两种产品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消费者的兴趣。
这方面的许多批评源自于一个事实，正如与比尔 盖茨(Bill Gates)共同创立微软的保罗 艾伦(Paul Allen)在他最近的那本《谋士》(Idea Man)中所指出的那样：“微软变得庞大，但未能应对好相应的后果。”这种广泛涉足的做法，试图抵御Windows面临的各种潜在威胁——从搜索引擎到电子邮件、再到电子游戏——使其业务变得异常庞杂。
鲍尔默被这种“拥抱和扩展”文化所深深地浸染。周二，在谈及将Skype“扩展”应用到微软的各项产品上时，他做了个画圆的手势。微软所创造的组织复杂性和内部竞争，已到了影响自身有效创新的程度。
过去几年，继微软庞大而不安全的Windows Vista令其蒙羞后，该公司显示出了一些整合业务的迹象。Windows 7这种产品就要好得多，Windows Phone 7亦是如此——这是微软试图与苹果争锋的一款手机软件。微软的搜索引擎必应(Bing)努力占据了美国14%的市场，而该公司针对企业软件开发的“云计算”模型也表现不错。
与此同时，鲍尔默重组了自己的高管团队——在董事会的一些压力之下，但他还是一如既往地活力四射、绝对乐观。但这些都无助于微软长期低迷的股价走势，其低迷已持续了十年。去年，苹果股票上涨了26%，而微软股票则下跌了11%。
鲍尔默不是傻瓜，但他的战线拉得太长——比他的所有直接竞争对手都长得多。首先，他长期致力于与面向消费者的苹果和谷歌竞争，在财务上一直收效不大——尽管最近有些产品偶然热卖，比如为Xbox配备的Kinect控制器。
本质上，微软并不是一家真正的消费者公司——它的大部分收入都来自Windows和Office（其企业服务器和工具业务也对收入有着稳定的贡献）。与此同时，它的娱乐业务和在线业务8年来已亏损200亿美元，高盛(Goldman Sachs)去年估计，微软97%的市值在于它面向企业的业务。
微软无法彻底抛弃消费者业务，变得像甲骨文那样；它的首要任务是把Windows有效地移植到各种移动设备上，以防止Windows变成一项价值不断缩水的资产——但它可以在不妨碍着一目标的情况下，剥离Xbox和必应。最重要的是，它必须作出比以往更艰难的抉择。
鲍尔默或许仍有能力改变微软的前景，不过，他对于微软“帝国”传统的由衷膜拜无法让人感到希望。毫无疑问，必须有人来做这件事。
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