联想是中国占有率最高的PC品牌,这一成绩很大程度依赖其成熟完备的渠道体系。而就在2004年,运营许久的分销代理制被新的集成分销所代替,构成了联想现在的渠道。
框架
这是联想历史上的第三次渠道策略变更。第一次是1994年至1997年,联想执行传统分销模式,联想与渠道商是简单的供销模式,几乎没有信息共享;第二次则是1998年至2004年的紧密分销,联想提出了大联想的概念,以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系,按照产品线、地域来划分渠道。
现任联想集团首席运营官刘军曾表示:“联想将以集成分销来抵御戴尔、惠普在中国市场发起的挑战,以求联想中国业务的稳定发展。”
他解释称,集成分销就是将联想、渠道商看作一个整体,进行一体化策略设计,并强调联想与渠道商的精确分工与合作,以提高整体的运营效率。
联想的集成分销模式,就是把联想到客户之间的渠道分成几个部分。“我们通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户;通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”
新的模式旨在缩小联想与客户之间的距离,集成分销是联想到客户之间最多经历两级关系,对于重要客户和大型客户,甚至只有代理商或者直接由联想的销售人员负责。这也符合近些年渠道扁平化的大潮。
现状
现任联想中国总经理陈绍鹏表示,联想真正的渠道优势还在于渠道分销,据统计,联想在中国已拥有3800家合作伙伴、5000个店面、15万销售服务人员、100%覆盖国内县级市场。
渠道的管理无外乎严格的要求与充分的支持。联想公司表示,“我们对各级渠道都有功能要求。如对分销商有产品运作、物流支持、资金管理和支持二级渠道的功能要求,还有在信息化方面,如按时填报产品出货量情况等信息;另外对分销商还有维护市场秩序等要求。”
“在支持上,除了包括资金、运作等各方面,另外还会有计划地进行渠道助长,为渠道上提供一些培训,以提升渠道的竞争力。”
进入2005年,联想的发展重点放在了中小企业与乡镇市场的拓展。并且把客户群进一步细分,分为交易型与关系型。对于不同性质的客户,定制不同的政策。
对交易型客户,主要是分销零售体系渠道。联想公司表示,未来会做四方面的工作:一是打造一个多产品整合营销的连锁店面体系,提高店面营销的效率和回报。特别要加强笔记本的销售,加速渗透5、6级市场;二是建设商用渠道队伍;三是深入推进分销区隔,强化规范的渠道管理。主要是为了精细规划市场、精细规划渠道,保持一个合理的伙伴数量,避免过度竞争。另一方面是为了使终端渠道能够有一个有序的市场环境,可以专注竞争力建设,专注服务客户。四是建设精确高效的产品销售In-Through in-Out管理体系。
对关系型客户,主要是客户销售体系。联想同样有四方面的工作要做:一是坚持一层合作伙伴架构;二是无论客户代理商还是客户服务商,都必须清晰锁定有限数量的指名客户;三是打通商机管理,通过全程的商机管理,打造一个高效柔性的服务大客户的价值链;四是大力提升大联想服务和经营指名大客户的各项能力。
联想认为现在的渠道还有发展的空间,还需要进一步加强。“整体上现在的渠道能够完成销售目标。当然各地、各家的渠道情况也不一样。有的达成目标情况很好,也有的因为种种原因不太理想。都是正常的。”
未来
就在记者即将截稿的时候,联想又传来了一个震动业界的消息。收购IBM个人电脑部门后半年后,联想宣布整合联想中国与联想国际,也彻底就是把原来联想的业务也IBM的业务进行整合。
这次整合必然将影响到联想的渠道。这次整合中,产品线、供应链与研发是最重要的三个方面,但是采购与生产等上游环节的变更必然引起销售渠道的随动。特别是联想原有产品的渠道与原IBM产品的渠道交叉甚少,基本独立的两套系统要合二为一,难度可想而知。
联想也意识到了整合的难度,特别把供应链单提出来成为一个新的部门,由刘军执掌。根据联想的介绍,新的供应链部门不仅要负责整个联想集团的采购与物流,还包括销售支持。
2004年实行集成分销制时,就曾引出过“联想有意做直销”的传言,渠道也因此有过一段恐慌,最后还要杨元庆出面澄清才稳住局面。这次的变化肯定是要发生,具体方案除了联想核心管理层也许还无人知晓,但是时间已经被杨元庆定下:“这次整合当然不会立刻完成见效,大概会有半年左右的磨合期。”
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