来自欧美的研究表明，家族企业第一代能顺利传给第二代的只有30％，能传到第三代的有13％，能传到第四代的仅有3%； 而55岁左右的中国家族企业主有300万人，也就是说，这300万家族企业迎来交班倒计时。
将这两组数据放在一起思考，意味着未来的10～15年，中国的家族企业将会有200多万家被淘汰，传承问题将成为中国家族企业可持续发展的一大危机！
家族企业传给谁？
家族企业主的子女能否做接班人，取决于子女的意愿与能力，而这也直接决定了企业的传承对象。当子女符合接班人标准时，接班就顺理成章； 子女无意愿、无能力接班时，可以找职业总经理和职业董事长；以上两个方面都不具备，就可以将企业转让。
所以，传承的基本模式通常分三类：
子承父业。其特征是将企业所有权交给子女，总经理和董事长也由子女接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就当下而言，子承父业也是中国家族企业传承的主流模式。方太、万向、格兰仕、丛林都是典型，根源在于这些家族企业都是由两代人共同创业。
客观来说，中国的家族企业主十有八九都希望自己的子女接班。事实上，如果孩子不具备做总经理的资格， 而企业主硬将其推到总经理的位置上，就会像一名不合格的驾驶员危险驾驶，难保哪日“车翻人亡”，毁了企业害了孩子。目睹海鑫钢铁、海翔药业的结局就自然明了。
主仆共承。其特征是企业所有权留给子女，选择职业经理人接班总经理，董事长则根据企业现状由子女或由职业经理担当。例如美的公司方洪波做董事局主席兼总裁；新希望刘永好让女儿做董事长，请陈春花教授做联席董事长和CEO、李兵担任总裁。
主仆共承主要从内部选接班人， 外部招聘极为特殊，新希望陈春花教授就是如此。主仆共承是当下传承的支流模式，10～15年后将逐步成为主流模式，根源是共同创业的两代人越来越少。
企业易主。中小企业主的子女无意或无力接班、自己又找不到合适的职业总经理时，就可能产生“卖”的想法，如果企业经营业绩一般，一时又难以出手，郭凡生先生的“非亲传承”可以尝试。其与主仆共承的不同点在于最终将企业所有权交给新股东。
非亲传承的基本道理如下：先选择3～5人的骨干团队，通过送红利，不是亲人变成亲人；设计股权转型，自己成小股东、骨干团队变大股东，并从中选出领袖；靠机制和顾问使企业得到快速发展、新老股东得到预期利益。
顶层设计“蓝图”
将顶层设计引入家族企业传承，就是站在企业层面对制约企业传承的全局性、关键性问题提出解决的整体思路和框架，即传承“蓝图”。快速了解企业传承的基本内容，结束完全依靠“摸石头”的历史，进入一个目标明确、规划具体、战略得当的时代。
传承需要顶层设计，是因为众多企业的传承已经步入“深水区”，尤其伴随传承的企业转型，使传承难度和复杂性同时加大。有了顶层设计，就表明会较快地了解传承的实现路径，传承的自信力和驾驭力会自然增强。
政府对“改革顶层设计”有一个全面的表述，概括起来有三层含义：指导方针、主要内容、实现路径，而这三层含义同样适用于中国的家族企业传承。
确定传承的基本模式
根据子女状况，原则确定是子承父业、主仆共承还是转让企业。
确定传承的指导方针
这是整个企业传承发展的行动纲领，包括传承的发展方向、追求目标、基本政策。
首先要解决问题。家族企业进行代际传承的同时，一大堆尖锐矛盾摆在眼前，顶层设计就是要解决问题。笔者建议设计时要用头脑风暴法列出传承问题清单。
其次要抓大问题。顶层设计不是传承计划，不要面面俱到，主要是抓牵动全局的重大问题，纲举目张，为解决其他问题铺平道路。另外要敢于打破框框，按照传承目标实事求是，碰到什么问题解决什么问题，不能回避，否则会贻误大事。
最后要虚心学习。传承理论是对国内外众多传承案例进行研究的结果，传承实践是互相学习、互为补充的过程。国外有几百年、国内也有近10年家族企业传承成功与失败的经验教训，传承两代人应该积极参加学习，强化传承意识、树立传承思维、掌握传承规律。
确定传承的主要内容
顶层设计应抓住和解决牵动全局的、事关生存的重大问题，具体包括：传承模式架构，根据投票权与分红权、决策权与管理权的配置决定企业的具体传承模式。
传承模型架构，传承过程涉及众多关键人员，尤其接班人及团队成员、传承领导小组成员、导师、转型中的老一代高管等，设计他们的胜任力模型有助于推动正能量；
传承计划架构，确定传承计划分类及具体项目，必须包括接班人和企业主应急预案；
传承方法论架构，确定解决传承问题的基本方法、技术和工具。好方法可以事半功倍，比如头脑风暴法、传承战略形势图、PDCA循环管理法、甘特图、163教学法等；
传承组织架构，确定传承的领导组织、办事机构、议事规则、制度规范，实践证明，家族企业传承领导小组的作用独到，符合中国国情；
传承程序架构，确定传承总程序、阶段程序及具体落地工作步骤。传承计划确定以后，计划方案的落实靠管理， 程序是管理到位的基础。
确定传承的实现路径
有理论作指导的传承实现路径主要有三条：建立传承领导小组，构建传承计划管理体系， 包括实施计划、检查实施活动、纠正偏差；聘请传承顾问，传承需要过河的路线图，寻找并聘用有能力、有经验的传承顾问异常重要。
精心计划传承架构
凡事预则立，不预则废。传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。
大量的研究表明，缺乏传承计划是绝大多数家族企业没有续存的重要原因。一般情况下，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要8～15年，前8～10年完成总经理交接，后5～7年完成董事长交接。这是一个受多种因素影响、复杂、多阶段演进的过程，因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。
“顺其自然”的交接方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但却会给传承过程带来很多麻烦。家族企业短命与糟糕的传承密切相关。王安电脑就是活生生的例子：王安不听取左膀右臂的劝阻，1986年把总裁位置让给长子，一年之内公司亏损4.24亿美元，股票三年下跌90％；1989年8月４日，王安痛苦地做出决定，撤销长子总裁职务；1992年8月18日，王安公司宣布破产。
传承计划管理就是用传承计划来组织、指导、调节企业的一系列传承活动和传承管理活动。能认真进行传承顶层设计的家族企业，必定会得出如下类似的传承计划架构表：
领导小组决定成败
从大处说，影响家族企业传承成败有五大要素，第一要素是传承领导小组，其余是企业主、接班人、企业高管、家族委员会。
中国第一代家族企业主大多数既是家长，又是董事长，“金口玉牙”。传承过程要平衡家族和企业各方利益， 企业主乾纲独断，很容易陷入被动，难有回旋余地；企业主在家族企业传承中起决定性作用，但是因为企业事务繁忙，企业主会将传承事务一拖再拖，甚至贻误传承时机，光靠企业主会掩藏极大风险。
所以，由企业主牵头，在传承顾问的指导下组建一个传承领导小组，并且让家族委员会和董事会都有代表在小组中，用集体智慧去解决传承问题，就可以避免和减少因企业主急躁、考虑不周、犹豫不决等不利于传承的情况发生。
对家族企业来说，组建传承领导小组可完成传承顶层设计和传承计划，协调、理顺家族与公司的关系，归口管理传承事务。对于传承事务，若不归口，往往容易在家族和企业中形成帮派。所谓归口，就是规定，凡是涉及传承事务，不论是企业主、接班人，还是企业高管、家族委员会成员，相互之间不讨论，都提交给领导小组秘书，或书面或口头，并当面签字认可。
以上三项职能的具体事务应由传承领导小组下设的传承办公室来完成。
传承领导小组成员应由家族委员会和董事会推荐，企业主决定。建议邀请传承顾问、法律顾问、管理顾问或财务顾问参与，即便不作为领导小组成员，也要参与具体的重要传承事务。
顾问价值无可取代
传承是两代人的共同使命，代沟客观存在，没有共同创业的两代人很难沟通，没有顾问参加，连传承计划都难制定。接班人的培养过程很长，每一段历练，都需要一个导师，由传承顾问担当最为适合。另外，一般家族聚会很难实现，必须有一个外来人引导、协调。从长远看，传承顾问还可以协助制定家族成员议事规则和家族宪法，以保证家族和睦。
企业主喜欢凭借自己的印象和好恶标准，给子女分配资产、安排职务； 按中国传统习惯，“诸子均分”企业财产，幻想子女实施共管，结果往往使公司运行陷入僵局，引出一大堆不必要的麻烦。设计财产分赠计划，没有什么能够代替一流的传承顾问建议的价值。
传承顾问要解决企业问题，又要解决家族问题，顾问的人品比什么都重要，所以，传承顾问首先是做人。
改革开放40年来，中国家族企业创造了中国经济和社会繁荣已经成为不争事实。把二代培育成新一代民营企业家，是第一代企业家的心愿，也是政府义不容辞的责任。
[来源：《WEALTH 财富管理》，作者：刘靖民]
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