一般的问题分为四类。第一类是真正意义上的普遍性问题，管理者在工作中多数会遇到这样的问题。处理这样的问题，不但要指标还要治本，而且管理者需要耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况不断的完善规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是全新的，出来没有经历过的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如新零售，传统的小店没有经历过这样的问题，但别人已经在进行了。第三类是真正全新的问题，这样的问题独一无二，但发生的概率少而又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这一类问题需要建立新的规则解决，千万不能把他们当成一个意外事件，因为不解决，后面又可能还会发生。
这一步要搞清楚问题为什么会发生，发生问题的根本关联因素有哪些。例如，制造业一个普遍的现象，晚班的质量差一些，而造成这样的原因到底是工人状态不好，还是本身晚上环境的问题，还是其他因素，值得好好研究。为了对问题准确的定义，唯一的办法是对问题本身好好研究，不断调整问题的描述和造成问题的原因，才能更好的准确的对问题进行定义。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就矛盾的而目标，这样的决策就和赌博一样，没有任何理性可言。另外，决策虽然一开始是正确的，后续执行过程中，条件发生了变化，而决策者没有更新环境，调整和适应这样的变化。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变动，就应该马上寻找新的解决问题的办法。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无意义。这样考虑，决策者往往会丢失重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取妥协的办法，协调让大家接受决策。
这个步骤，某种意义上说，是最重要的步骤，因为只是做了决策，还只是开始，并没有涉及执行层面。就像做薪酬全绩效管理一样，指标选取了、权重分配了、尺度和力度确定了，激励的力度都选好了，测算也做好了，但不做K目标进行计划，不坚持做，那么，什么样的激励设计都是没有用的，真正执行了才有用。
对最终结果的检视和持续改进，才能让决策的水平不断的提高，才能让决策随着内外部环境的变化而快速的反应，做出调整，才能真正做到有效！
文：胡老师
曾任世界五百强高管，现为薪酬绩效变革实战专家！
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