无论商业模式的边界泛化、未来信息技术的发展会给财务工作带来怎样的改变，“人”仍旧是财务工作的核心。同时，财务人员应该走进企业的业务前线，而不只是坐在办公室里看着一大堆数字。
2014年11月16日，万马股份有限公司发布公告，公司拟出资1亿元，设立浙江爱充网络科技有限公司。爱充网的成立为万马股份的2014年画上了浓重的一笔，也是万马股份由制造型企业向集生产制造、运营管理、服务平台建设于一体的整体解决方案提供者迈出的有力一步。
在万马股份发布公告的次月，我们有幸对这家上市公司的CFO——屠国良先生进行了专访。财务工作者的财务专业能力以及CFO对业务、商业模式深刻认知和理解的影响，都在此次和屠国良先生的交谈中得到了充分体现。在近两个小时的访谈中，我们将近有一半的时间在交流企业经营、商业模式和业务发展，且以财务视角进行了不一样的解读。财务不仅仅是企业的管家，还是业务的合作伙伴。
能源传输专家，战略转型
浙江万马股份有限公司（简称“万马股份”）是浙江万马集团的核心企业，其前身为1992年创建的浙江万马电缆厂，公司于2009年在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002276）。如今，万马股份的经营触角从电线电缆延伸到了高分子材料、新能源等行业，公司除了爱充网之外，还拥有万马高分子、万马特缆、天屹通信、万马新能源、电腾云光伏等10家子公司。
电线电缆、高分子材料、新能源是万马股份的3大业务板块。2014年，万马股份的营业收入和净利润基本按照预算进度完成，其中电力电缆约占营业收入的60%。对竞争激烈的电线电缆行业而言，挑战和机遇并存。一方面，国家对电力线路的投入稳步增长，国家电网和南方电网对特高压电网、智能电网建设的加快，对电力电缆行业提供了充足的市场需求；另一方面，铜价持续下跌、行业毛利率下降、应收账款增加对公司产品的价格、利润形成不利影响。
铜和绝缘料是影响电缆性能的主要材料，铜属于同质化比较严重的材料，而绝缘料的质量差别非常大。万马高分子是国内交联绝缘料行业的龙头企业，其长期稳定提供的高品质绝缘料为公司良好的产品质量奠定了基础；同时，公司采购绝缘材料在销售和运输费用上获得了一定的成本优势，是国内电缆行业独特的具有该产业链优势的公司。万马股份也是国内极少数能提供全系列广电行业所需线缆的企业之一，通信线缆产品涵盖广电网络传输所需的全部线缆，能够满足客户“一站式”采购需求。
2012年，公司实施重大资产重组，形成了从电缆料到电力电缆、通信电缆的行业独特的产业链布局，公司能为客户提供更全面、多样化的产品选择与增值服务，有力地提升了公司的核心竞争力。这也促使了万马股份在“绿色能源传输专家，环保新材料领跑者”的战略愿景引导下，积极开展业务模式转型。
新能源是万马股份未来的一大战略目标，这从爱充网的成立就不难看出。根据爱充网的发展计划以及财务测算，假设2014-2016年在全国设置1万个充电终端，并在为电动汽车用户节省同等汽油车50%燃油费的情况下收取充电服务费。随着电动汽车保有量的上升以及充电终端布点量的增多，每个点的运维成本将会下降。若以设备使用寿命8年计算，2016年可实现盈利，财务内部收益率不低于25%。而早在2014年6月，万马股份与北京国电通网络技术有限公司分别出资882万元、918万元在嘉兴设立的“浙江电腾云光伏科技有限公司”， 在全国范围内进行基于云计算的光伏系统的研发、应用和推广领域，以及光伏电站的运行监测、运维管理、发电量统计、交易结算、政府补贴落实、运营分析等。这些布局充分体现了万马股份在战略层面发展新能源产业的策略，也是其实现从制造业逐步向制造、运营、提供平台服务同步发展的战略转型。
矩阵式管理，平台财务
构建矩阵式管理模式、设立“平台财务”是屠国良为万马股份财务工作带来的一大改变。“通过对各分子公司外派财务总监或财务经理，既加强总部的财务集中管控能力，又能促进财务对各业务的支持和指导作用”，屠国良说道。而这种模式，在跨国企业中也往往被广泛应用。
通过矩阵式管理，可以将各子公司的资金管理、税务管理、信息报告、考核、信息化等模块实现集中专业化管理，并与业务模块实现双向交叉管理。此管理模式，既能利用较少的资源达到资源共享，提高管理效率，降低管理成本，又能使各模块主管更能集中精力在各自相关领域，提高专业化程度，为企业提供更好的财务管理服务。
目前万马股份财务人员（包括子公司）共有50余人，已设立资金管理、税务管理、信息报告、人才管理等平台财务，并取得不错的效果，后续将在成本管理、信息化建设等方面实现集中管控。
资金管理，2＋2+3模式
收与支是资金管理的基础，屠国良认为，最极致的收支平衡是不多一分钱，也不少一分钱，当然这在现实中很难实现，留有一定余量是最保险的做法。企业资金存量应该保持在一个合理的水平，过多或过少都不合理。过多的持有资金，机会成本增多，是资源的浪费。过少的持有资金，可能危及企业的偿债能力，给企业带来负面影响。
2013年下半年，万马股份设立了资金部，实现资金集中管理，包括融资、账户、计划、进出口结算等。资金部的成立对公司资金的规划和融资都有积极的意义。2014年上半年，万马股份通过加强资金管理，提高了资金使用效率，其采用的美元贷款、信用证融资等多种融资方式，有效降低了财务成本。在营业收入同比增加11.51%的前提下，财务费用同比下降24.03%。报告期，公司公开发行不超过6亿元的公司债券获得证监会批准，并成功发行2014公司债券（第一期）3亿元，优化了负债结构。
屠国良介绍说，万马股份的融资手段主要有两种，其一是银行融资，其二是直接融资。在银行融资方面，万马股份有三道防线，即2＋2+3的银行合作模式。他解释道：“‘2＋2+3’模式中的2、2、3分别指的是2家核心银行（一家只收不付，另一家只付不收），2家主要银行（授信较大，关系较好），3家外围银行（主要以外资银行为主）。当有紧急情况发生，上述几家银行的主次地位可以灵活变换，避免资金短缺现象的发生。”同时，屠国良也意识到，直接融资是未来的大趋势。如今，万马股份的直接融资手段有公司债、中期票据、短融等。
在进出口业务的资金结算方面，万马股份与交易伙伴均采用美元结算，而为了减少汇率风险，双方会在到货后及时付款。对于特种电缆而言，其定价为每周一次，故汇率跟价格较为匹配，并且公司安排了专门的财务人员进行管理。由于受到上市公司监管的控制，万马股份沉淀资金的管理方案主要以结构化存款保本为主。对于资金部门未来的设想，屠国良谈到，“我计划在资金部安排两个财务人员专门负责审核收付款。这两个人员需要对业务、合同、采购等有所了解，同时也要加强对银行的议价能力”。
价值轮回，让业务离不开财务
“财务人员应该走进企业的业务前线，而不是只坐在办公室里看着一大堆数字。”这是屠国良10多年财务工作的深刻体会。他认为，立足于业务，财务工作才不会迷失方向。对业务了解得越多，把握就会越细，也就能更好地处理突发状况。
在屠国良的管理之下，万马股份的财务工作与销售、采购、内部管理等业务项进行了深入融合。财务与销售的融合表现在，财务人员参与客户的信用评价、合同讨论、销售政策制定等工作；财务与采购的融合则表现在参与项目的重大运营以及一些招标、现金票据解付等；而在内部管理之中，财务人员会参与公司的动态预算，并每个月会将执行情况进行通报。
其实，财务与业务的融合还表现在预算制定与成本控制两方面。财务预算反映的是企业未来一定预算期内的财务状况和经营成果等，其所具有的“前瞻性”能够更好地指导与支持业务。“在预算制定中，要深度了解业务，包括订单量、订单结构、客户结构以及一些可能会发生的变动等。”对屠国良而言，预算资金的使用有一大难点：资金使用计划与回笼计划的准确性。“若要提高准确性，需要数据以及经验的积累，同时还关乎着诚信问题。回笼资金的准确性也决定着万马股份合作伙伴的选择。”
成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，成本领先也是企业在竞争中取胜的关键战略之一。与其他行业相比，电缆行业的成本管控更为凸显。数据显示，通信产品的原材料占比约为83.88%，电力产品占比约93.28%，高分子材料的占比则约为94.03%。电线、电缆最主要的原材料为铜，万马股份与客户签订的销售合同通常为闭口合同，即在签订合同时便锁定销货价格，故铜价格波动会直接影响到公司经营业绩。“锁铜为主，套保为辅”是公司有效规避铜价波动带来经营风险的主要措施。这一措施不仅降低了经营风险，还进一步改善生产管理，大大提高存货周转速度和生产效率，有效抵消了行业竞争对公司产品毛利率的不利影响。
财务工作的一大核心是以资本为纽带，为管理层提供战略性方案，提示风险，并且要把握企业发展的节奏。“若CFO提供的方案过于保守，就会使企业丧失发展机会；若过于冒进，又会使企业面临风险，所以如何权衡利弊、达到平衡是至关重要的。”屠国良如是说。
以人之本，财务回归于财务人
在与屠国良的交流中，我们深刻感受到这位拥有10多年工作经验的CFO是一位实干主义者，同时他对年轻财务工作者的培养有着极大的关注和包容。当谈及当下财务专业的大学生往往无法胜任企业的工作时，屠国良有着不同的见解。“随着职能的转变，财务工作对从业者的要求会越来越高，灵活的思维、多元的见解是大学生的一大优势。如何培养人才、善用人才是CFO需要面对的一大课题。”增加与毕业生的交流，倾听他们的想法并做正确的引导是屠国良用人的一大特点。他认为，虽然随着互联网技术的发展，财务工作会发生一定改变，但是互联网难以改变资本层面的固有模式，所以“人”仍旧是财务工作的核心，“一家公司99%的财务工作是基层财务人员工作完成，CFO必须要对底下员工有着信任。”但屠国良的包容并不是毫无原则，他强调说：“资金支付、税务申报、重大信息披露等方面的错误不能犯，但在费用核算等方面的一些小差错可以原谅，因为每个人都需要经验的积累，都有成长的过程。”
一名优秀的CFO并不是只要做好自己手头的工作，还要留住自己手底下的财务管理者，并且让第二梯度的管理者留住他们手下的财务工作者，如此一来，企业的财务团队才会稳定，即使基层人员有一定的流动，也不会危及到财务工作的正常开展。屠国良坦言，如何稳定自己的财务团队是其今后的一大工作内容。
来源：财资中国|财富风尚杂志2月刊
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