人生中有太多重要的事情是教育体系没有教的。当我们创业的时候，合资是很普遍的现象。寻找拥有不同资源的人一起创业也是再正常不过的事情。只是大部分的股东生意都存在很多问题，结果甚至连好朋友都闹翻了。
如果股东共事要得到良好的结果，我们需要注意些什么呢？
股权比例
初创时期，每个股东的股权比例一定要清晰明确。如果某位股东要以自身的资源成为股权，这份资源必须具体估值，换算成股权比例，同时得到所有股东的认同。一个没有经过估值的资源，将会成为以后意见分歧的主因。
股权比例需要有大小之分。如果每一位股东的股权比例都是一样的（例如四位股东，每个人25%股权），一旦意见分歧，将难以做出决策，公司将会因此而瘫痪。因此，建议主要创业人占据比较大的股权比例。
有劳有得
创业初期，许多股东公司都喜欢以全体股东都不拿薪酬，节省成本的方式开始业务。所有股东都要全体出动，为公司创造效益。等到公司有“一定”盈利的时候， 才开始领薪酬（这里也没有定具体的数字）。
更复杂的是有些股东是全职的，有些股东是兼职的，但是兼职股东好像又比全职的股东带来更多的经济效益。 有些股东投入了比较多的时间精力，有些股东因为自己的企业比较忙，投入比较少的时间精力，这将成为许多创业公司在初期就出现的许多人事纠纷的主因（不管公司赚钱以否）。
通常在上述情况下，创业初期的财务预算、成本预算都不会把“薪酬”列入预算之内。如此定出的价格策略非常具有竞争力是一个错觉。当公司进入常态运营的时候，才发现公司并不具备一定的利润空间给予重要管理岗位合理薪酬的能力。恶性循环之下，只能给予低于行情的薪酬，导致不能聘请到具备相应能力的人才。就算某位股东勉强先上岗，最后都会带着委屈离开。
我会建议，股东会决定初期的行政架构，为每一个岗位定下具体的薪酬制度。同时预估公司前景，做出相应的时间框架，薪酬制度将会随着公司的成长而调升至与外面行情相匹配的数目。公司的财务预算、投资回收期、投资报酬率，都要以公司正规运营的数据而定。这时候，公司的策略与战略才是真实可靠的。
股权与职权分开
合资生意不只是为了创业， 而是为了创业成功。 所以股东们并不一定就是公司里的理想管理人员。我会建议股权和职权分开，每一个岗位将以“能力”作为上岗的标准要求。
例如：总经理必须具备管理公司的经验和能力，如果股东中没有这样的人选，建议聘请职业经理人。如果其中一位股东具备担任总经理的能力，他将要以总经理的身份向股东会负责。股东会以正式的聘书聘请这位股东成为总经理，总经理就要全职上班，同时要以任期内的业绩表现来评估是否可以继续留任（当然留任的条件也会按照他的表现做出相应的调整）。
意思是股东的身份和担任公司职位的身份是分开的。如果担任总经理的股东表现不理想，他可以保持股东的身份而辞去总经理的职位。这样才不会伤害与其他股东们亲戚好友的情感关系。
财务正规透明
合资生意最忌讳财务不清晰。很多创业公司喜欢请某位股东掌管财权而并不考虑这位股东是否具备财务知识和具备财务管理能力。结果，财务一片混乱，引起了很多不必要的误会。
我会建议聘请专业的财务管理人才掌管财务。因为财务管理不光只是负责出纳， 做出财务报告，报税而已。财务还要从财务的角度给予管理层策略及战略的建议。这样，公司不但有清晰的财务报表，同时有清晰的数据作决策参考。这对初期创业公司尤其重要。
创业资金
很多朋友会对我说，创业初期那来那么多资金聘请专业人士？这也是为什么许多创业公司会失败，或者走了一段很辛苦的路的原因。如果要创业成功，创业资金必须要按照创业“可以成功”的方式来评估，然后才集资创业。否则还是乖乖上班当职业经理人好了。
当然，创业成功还要具备许多其他因素，因为不是本文所要讨论的范畴，所以就不在这里讨论了。
祝愿你和好朋友合资创业的时候，都可以创造一段富有意义的人生旅程，精神与物资都可以得到丰富的回报！
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