在职场中，当我
们面对不同场景的时候，都需要建立自己对特定场景的认知。有些人比较聪明，具有高效建立认知的方法建立认知的方法；有些人较为普通，建立认知的时候多少会走点弯路。
这种情况套用到商业分析师头上也是一样的。很多人问我，数据分析师应该如何成长，学习哪些技能。我的回答是，你除了数据分析技能的学习之外，你要比业务更懂业务，比产品经理更懂产品，你甚至还需要对整个行业有一些思考。如果你做到了，那么你就是一个非常炙手可热的数据分析师或者说数据专家了。又有人问我，我没有数据思维，或者说我没有思考模型怎么办？于是我想到了，不如做一些思维模型的分享给到大家。思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而帮助你建立起观察事物和看待世界的视角。通过对思维模型的学习，能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。
因此基于我自己的经验和对数据分析的理解，我将自己多年积累的经验和知识总结成为35个思维模型&数据模型。通过这些模型，能够帮助大家快速上手数据分析，减少大家自我探索过程中的弯路。希望通过它们，切实的帮助到已然奋战在数据分析之路上的同学们。
这篇我先分享15个（分上中下）本篇目录如下：
1、KANO分析模型
2、5W2H分析模型
3、逻辑树分析模型
4、战略钟分析模型
5、RFM客户价值模型
6、用户行为分析模型
7、购物篮分析模型
8、SWOT分析模型
9、鱼骨图分析模型
10、波士顿矩阵分析
11、波特五力分析模型
12、GE行业吸引力矩阵
13、波士顿 三四矩阵
14、战略地位与行动评价矩阵
15、PDCA执行模型
KONO模型以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
比如你对一个产品做KANO分析模型，开始步骤为
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，将产品服务的质量特性分为五类：
魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；
期望因素（一维因素）：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；
必备因素：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；
无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；
反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；
5W2H作为万金油模型，可以用于生活的方方面面，当然也能用于数据分析中。
比如你是一个大疆无人机（最近我在钻研无人机，哈哈）的分析师，你来来运用5W2H分析法
why：你的购买动机/目的是什么？比如企业运用（拍电影、宣传片）、个人运用（玩家，拍照）————新用户注册获取
What：用户主要购买的产品是哪些———产品销量获取
Who：用户特征：性别构成、年龄分布、地域分布、学历分布、收入分布、注册时间
When：购买时间分布、购买间隔分布
Where：购买渠道，例如：官网、app、天猫旗舰店、京东、苏宁、线下线上代理商
How：用户的支付方式销量分布，用户更喜欢用什么支付？
How much：价格段销量分布（用户更容易接受那个价位）
用户购买频次分布：用户再次购买的意愿如何
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
那逻辑树怎么运用于数据分析呢？
一个淘宝店发现店铺近半年销售额下滑很严重，可是我不知道到底是什么问题？这个时候你就可以按照逻辑树的分析框架去进行分析了。 你把所有影响展现量的因素都罗列出来，然后进行一个一个的分析，看是不是它的原因，这样你把店铺的问题都找出来了。
逻辑树分析法最大的好处就是可以帮你理清分析的思路，如果没有这种分析，可能你会很乱，一下分析这个，一下分析哪个，很多内容进行了重复的分析，很多没有意义的思考你有去思考的太多，而先做好了逻辑树框架之后，基本上你就能避免这些问题。
但是逻辑树分析也有一个缺点，就是他依赖于一个人的经验和对业务的专业程度。例如，如果你不知道影响展现量的因素有哪些，那么就算你分析到了你的问题在于展现量，那么你也没办法继续下面的分析。如果你经验不足，专业能力不强，你很容易漏掉很重要的地方，例如，你对竞争环境分析能力不强，所以你可能就会漏掉这一块，而有可能真正影响你展现量的就是竞争环境。因此，如果出现这种情况的话可能你就会走偏了。
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和数据分析师提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：
1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。
数据源准备只需四个字段：客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额。
如果你手头刚好有这样的数据源不妨试试做这个模型吧。下面三页是介绍什么是RFM，
最后是模型成果
用户行为指用户为获取、使用产品或服务才去的各种行动，首先要认知熟悉，然后试用，再决定是否继续消费使用，最后成为产品或服务的忠实用户。
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