► 导语
很多人在认知上有一个误区——“人是活的，制度是死的”，管理制度被当作刻板的规则、僵化的教条，往往管了人的同时也束缚住了能力。在管理制度设计中，“人是活的，制度也应是活的”。好的制度，自然会随对象情况变化而变化，弹性自如又有边界。
作者：戴天宇
来源：科学创业派
如何让企业制度“活”起来，并且发挥真正的作用？
在原来刻板、僵化的制度中引入随动机制，建立起制度控制参量随情况变化而变化的机制，使之动态化、活化，就形成了制度设计的第一种简便办法——“活化”。星星公司（化名）就是采用这种方式，将原有的制度变得十分轻巧灵活。
01
首先，我们来看星星公司的绩效考核制度是如何“活化”的。
星星公司经过多年发展，目前已稳稳占据行业领军位置，再加上所处行业非常成熟，所以不再像成长型企业那样追求狂飙突进，而是强调稳中求进。这一指导思想体现在企业内部管理上，就是希望企业管理各方面不要出现明显的“短板”。
在绩效考核方面，星星公司一直实行的是KPI（关键指标）方式，虽然每年都做完善，但问题依然突出。譬如每到年底，人力资源部和管理层就要花上整整一周的时间，和各部门就来年的KPI考核方案、指标、权重等进行讨价还价，争得面红耳赤。
再有，关键指标与奖惩挂钩，大家就重视，非关键指标不挂钩，就没人关注，导致相对应的管理工作往往很差。此外，负责KPI考核的人力资源部门既制定指标体系，又负责执行；既当裁判员，又当运动员，自然年年拿第一。
但也有些问题，是KPI考核自身先天性缺陷所带来的。KPI作为一种指标评价体系，看上去很美，许多企业也在用。然而，但凡指标评价体系都很难回答两个基本问题：为什么选这个指标而不是那个？为什么权重是20%而不是19%？由此评价出来的结果，自然难以令人信服。
事实上，大多数的指标评价体系，无论用什么方法，无论怎样绕来绕去，所设定的评价指标和权重，其科学性都是存疑的。不过，考虑到星星公司使用KPI考核已经多年了，即使KPI体系自身科学依据不足，但只要能解决问题就行。
可以从尊重历史的原则出发，对KPI考核进行改造，建立起“动态KPI考核指标体系”：往年分数低、完成不好的考核指标，就按一定规则升权重，反之则相反。从而鼓励大家抓弱项、抓劣势，补齐管理“木桶”上的那几块短板。
根据这个思路，设定具体规则如下：
依据各部门职责、岗位和工作任务，建立一个各部门常规考核指标库，既包括原来的KPI指标，又包括原来的非KPI指标。
检查去年的KPI指标完成情况并进行打分，以80分为基准，分值每超过2分，权重自动降1%；分值每低于2分，权重自动升1%。当然，极个别重要指标可以设定最低权重，增减变化不能低于限值。
经过以上调整后，选取那些权重超过10%的几项指标作为新的KPI指标，由于其权重相加不等于100%，可做归一化处理，形成新的KPI考核指标权重。其考核与奖金挂钩。
非KPI指标虽然不与奖金挂钩，但到年底也要做统一评价，依据完成情况自动升降权重，每年循环往复，从而形成动态KPI体系。
以下是公司人力资源部的动态KPI指标权重变化表：
在人力资源部原有考核指标中，“员工面谈率”指标权重为15%，去年考核得分96分，比80分基准多16分，依照增减规则，权重要降8%，则今年的权重为15%-8%=7%，因低于10%，变成非KPI指标；“培训人时数”指标去年是非KPI指标，权重为零，去年考核得分60分，则今年的权重自动升到10%，成为新的KPI指标。
“动态KPI考核指标体系”有效解决了KPI指标科学性和公信力不足的问题，上下级之间也不会为考核指标讨价还价了，每年一周的KPI制定会也不用开了，非KPI指标也不再被忽视了。
02
其次，我们来看星星公司的基本工资制度是如何“活化”的。
星星公司原来的工资体系，采用的是行业惯常做法：基本工资＋浮动工资＋加班工资，而基本工资这一块又按照岗位、职级、学历、技能、司龄等因素设置了一大堆等级，什么行政五档、技术六档、产线七档、管理八档……看了让人目不暇接，头昏眼花，无所适从。
几年下来，公司发现原有的工资体系存在几个明显的问题：
一是基本工资往往是“谈”出来的，而不是“干”出来的，工资高低主要取决于级别、学历等工作努力之外的因素，谁在求职的时候会编简历、会坐地要价，基本工资就定得高一些，之后的调薪也多以此为基点，不会吹、不会要的老实人反而吃大亏、吃长亏；
二是基本工资只能升不能降，谁的入职年限越长，工资档位就越高，自觉不自觉又回到了论资排辈的老路上；
三是员工似乎永远“喂不饱”，没有人嫌自己的工资高，隔三差五就有人闹着要加薪，这个员工满足了，那个心理又不平衡，没完没了地和公司博弈。怎么解决？
建立起动态底薪浮动机制，具体办法如下：
任何员工，无论在任何部门任何岗位，连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司前10%，底薪自动升一级；
任何员工，无论在任何部门任何岗位，连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司后10%，底薪自动降一级；
部门经理，如果该部门连续6个月或一年当中有9个月的KPI考核结果都排在公司前两位，底薪自动升一级；反之则相反；
底薪浮动每季度进行一次，上不封顶，下不保底（即降至政府所规定的最低工资）。
这种制度安排，没有理会原有的工资体系是否公平合理，也没有费劲地重搞一套“完美”的薪酬方案。即使部分员工的原有底薪不合理，也是通过动态运行机制，将历史问题化解于无形。在底薪的运动变化中逐步实现动态公平，不纠缠于历史，团结一致向“前”看。
这套量身定做、别具一格的工资方案，使得底薪彻底“动”起来。谁干得多、干得好，谁的底薪就高。下级有可能超过上级，一线员工有可能超过经理。而且，公司不用再辞退不合格的员工了，经过几轮周期下来，老是做得差的员工，底薪浮动到底，自然会卷铺盖走人。
03
最后，我们来看星星公司的股权激励制度是如何“活化”的。
股权激励，作为一种长效激励机制，被一些学者誉为“金手铐”并受到青睐和追捧。然而，国内企业所实行的股权激励，大多存在着种种缺陷，信手拈来，比比皆是。
首先，股权激励一般只覆盖到企业高管和少数技术骨干，可一个企业效益的提升，并不仅仅是极少数高管的事情，而是需要管理层、中低层管理者和一线员工共同努力。厚此薄彼，难免打击积极性。
其次，企业高管持股后，工作动力反而下降。因为对于这些千万富翁、百万富翁，很难要求他们再像当年那样，“提着脑袋干革命”。而干革命，提脑袋和不提脑袋，效果大不一样。
最后，股权激励“金手铐”，一头固然铐着激励对象，但另一头也铐着企业自己，铐上去容易，摘下来难，想要让那些获得了股权激励但此后表现不佳的高管走人，企业可能需要付出断腕的代价。
对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与具体收入之间反而不那么直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌。可股价变化不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干。高管们的心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免。
对于中小企业，股权激励常常遭遇这样的质疑：“给股权干吗？还不如给钱，三年之后还不知道企业在不在了？”
星星公司也曾想用股权激励来拴住优秀的管理人员和技术骨干，可上述的这些问题，让创始人心存疑虑，难下决心。于是公司建立起动态股权激励制度，思路大致如下：
股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或者没有相同岗位但超过自身考核指标10%以上的员工。
股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖和年终奖为限。
股权购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩越好，股权购买价格越低。即：股权购买价格＝资本价值×（1－业绩超额比例）。如果业绩超额比例超过90%，则其购买价格最低为1折。
股权对赌回购：获得过股权激励的员工，若当年业绩低于同一岗位平均水平或自身考核指标10%以上者，公司按照事先的约定强制回购，数量为其持股数的一半，业绩越差，回购价格越低。即：股权回购价格＝资本价值×（1－业绩差额比例）。如果业绩差额比例超过90%，则其回购价格最低为1折。
员工离职，所持股份数由公司按资本价值回购。
以某优秀经理为例，假定公司股权价格两年不变，都是2元/股。第一年，他的业绩考核超过平均水平30%，两项奖金之和为2.8万元，他可以选择以7折价格购买激励股权，也可以选择直接拿奖金。如果他选择行权，则购买价格为1.4元，可购买股数为2万股（2.8万元）。
第二年，如果他的业绩下滑，低于平均水平20%，则公司就要按8折价格回购1万股，回购价格为1.6元；当然，如果业绩不比平均水平低10%，则平安无事，但平均水平在这种激励机制下是逐步上升的。
这一制度设计的核心要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”躺在功劳簿上吃老本。逆水行舟，不进则退，“动”起来，股权激励才能发挥作用，自动筛选和留住那些真正能对公司发展持续做出贡献的人。而坚决不搞无偿赠股，原因也很简单：“太容易得到的东西，就不会珍惜。”
这一股权激励制度，貌似对所有员工都是一视同仁、公平公正的，但其实是有倾向性的。就业绩奖和年终奖而言，管理层拿得高，还是普通员工拿得高？谁更有可能成为股权激励的对象，答案不言自明。
制度实施后，公司400多名员工，25个人达标，11个人行权。放弃行权的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则投资意识相对较弱，更喜欢真金白银，落袋为安。制度运行结果完全符合制度设计的初衷。
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