文/作者:曾老师
为什么激励是目标达成的催化剂
如果能挑100斤,而你只愿意挑60斤,那么你只能维持60斤的能力。如果你尝试让自己挑110斤,逐步加码,你就会很快拥有挑200斤的能力。
你本来可以有房有车有存折,现在只能租房公车月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戏。做大自己,才能突破自己,这就是成长!
一家企业如何令员工从挑100斤的能力开始,建立可以挑200斤的能力?
首先要给员工设立挑100斤的目标,然后逐步增加这个目标。
其次,要解决一个核心问题,员工为什么要挑战110斤、200斤,他挑60斤不是很舒服吗?设立好的机制,激发员工完成公司要的目标,实现双赢(员工得到好的回报,公司达成好的成果)。
一个好的激励计划,是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求,获得员工的认同与能量的给付,最终实现共同的目标。
1、有目标没有管理,这不是目标而是想法。
2、有目标没有计划,这种目标只可能是空想。
3、有目标没有激励,这种目标只是老板自己的想法。
4、有目标但员工不接受,这种目标对员工只是任务。
5、有目标没有行动,这种目标不会有好的成果。
6、有目标没有结果,这种目标只是数据测算。
7、目标是行动的明灯、未来的现实、成功的基石!
1、不切实际:目标订的过高,缺乏数据支持、准确预测。感性成份过多,理性探索太少。
2、强行下达:老板比较霸道、专行,带来胁迫性的要求员工接受高目标、多目标。
3、激励力度不足:要求高、扣的多、奖的少。
4、只设定物质激励:激励方式单一、粗糙,忽视多元化激励的组合效应。
5、只关注结果,缺乏支持:要结果,不重过程,不给予有效的过程和资源支持。
6、计划、检视不到位:只订目标,不做可支持目标达成的计划和检视。
文化:做目标一定要团队齐心,团队协作必须要进。标绩效、协作共赢文化。
检视:员工只做公司检视的事情,必须检视到位,注过程与细节。
计划:没有行动计划,目标就是空谈和梦想,而日划要细到周、日。
激励:利益、荣誉与精神激励一个都不能少,而日五分层分段有力有度。
1. S(Specific)——明确具体的
我们制定的目标要是确切、具体的,即用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准,而不是笼统的、虚无缥缈的东西。
2. M(Measurable)——可衡量的
可衡量的就是说这个目标是可以量化或者行为化的,它应该有一组数据、程度、状态、对象、时间等准确客户的表达,作为衡量是否达成目标的依据。这里需要注意的是,可衡量的准则就是能量化的就量化,不能量化的就质化,但是绝对不能凭主观思想去判断,而是要实事求是,客观评价。
3. A(Attainable)——可实现的
可实现的,就是说你设定的目标是可以达成的,是最有可能实现的。你可以设定一个比较高的目标,但这个目标一定是合理且可完成的,你不能制定出跳起来“摘星星”的目标,而是应该制定出跳起来“摘桃”的目标,只有你的这个目标是根据自身条件设定的,又可以通过努力去突破或达成的,那么这个目标才是比较合适的。
4. R(Relevant)——相关联的
相关联的就是指你设定的目标要与其他目标是有关系的。如果你的目标与其他目标没有联系,或相关度极低,那么即使你实现了这个目标,意义也不大。
想象一下如果团队中的每一个人设定的目标都是独立存在的,与公司的整体目标毫无关系,那么我们所努力的方向又有何意义与价值呢?公司的宗旨又怎么会达到呢?没有统一性、相关性的目标做指引,员工只会朝着不同的方向去使劲儿,这样做的后果就是内部四分五裂,运营情况一塌糊涂,所有的期许和展望都会如同泡影一般消失殆尽。所以,在设定目标时,你的目标与其他目标一定是要有相关性的。
5. T(Time-bound)——有时限的
有时限的,就是说目标的设定是有时间限制的,简单来说就是你的目标要有起点、终点或有固定的时间段。只有时间的限制才能让你督促自己完成目标,如果你的目标是没有时间期限的,那么就会导致你一而再再而三地拖延工作,最终导致你的目标变成“烂尾项目”。如果你不希望你的目标仅仅是一个摆设,那么你就要为你的目标设置好时间,只有这样,你的目标才有望完成。
一般来说,固定时间段我们可以划分为4个层次。(如图所示)
通过目标的设定时间段,你可以检验自己的目标达成情况。如果落后或超前,就需要分析其中的原因,考虑是否需要重新修订新的目标时间段。
当前,企业下达目标常用的三种方式:
1、强制设定法:企业以行政文件或指令的方式下达,员工被迫接受。
2、大会签约或面谈通知法:企业已经确定目标,只是走走形式,胁迫员工接受。
3、菜市场博弈法:讨价还价,你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
需要调整和改善的方向、方法:
1)员工订目标与公司订目标同步进行。
2)提供详实的经营管理数据。
3)对来年非常清晰的业务计划和发展规划。
4)提出明确、具体的预算计划。
5)以员工自订目标为基础,结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
6)明确目标与激励的紧密关系,相应提升激励力度。
一些重要的指标,类如销售额、毛利额、利润额等,必须设定多个层次的目标,每一个层次的目标有不同的含义与激励价值。
多层次的目标管理有利于激发员工的创造力!
目标激励必须做到及时、即时,并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况,设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。
正负激励相结合,目标越高激励力度越大!
一个员工让他背100斤的砖,他会找各种理由,表示挑不动、累死人。如果他背的是100斤的人民币,结果会怎么样?
如果员工两肩挑的是压力和控制,他一定跑不动,会抗拒、会逃避!
如果挑的是自己的利益和梦想,他可能会飞起来!
日计划、日目标与日清
绩效跟踪会—以K目标为导向
红绿灯管控
承诺文化
目标绩效责任书
创新薪酬激励机制
积分激励系统
项目、目标奖励制度
重点介绍一下绩效跟踪会-K目标:
K目标计划强调以重点目标达成为导向。
T型计划以时间为线索、以工作安排为导向。
K目标计划是KSF的重要保障。
因为没有行动,结果凭什么改善;没有计划周详、直指目标的行动,结果何以按预期的方向改善!
三个到位:
数据到位、团队到位、宣导到位。
三个保障:
运行设计、项目激励、信念强大。
三项工作:
K目标计划、红绿灯管控、检视改进。
三大关注:
收入平衡、团队士气、设计漏洞。
三件大事:
坚决兑现 、绩效辅导、革新策略。
第一步:统一思维,不变革只有死路一条,而不断变革才能活得更好更精彩;建立利他共赢的思维格局。
第二步:选对模式,从“定”转向“订”、从“定”到“弹”,从考核为中心转向激励为核心。
第三步:迫切行动,建立KSF全绩效模型,通过K目标行动计划实现快效成果。
(1)激励的短期化。将目标周期与激励时间短期化,每周都有直接的激励,增加临时性、即时性激励。随时准备对员工特别的表现、突出的贡献进行表扬或奖励。
(2)激励的丰富与多元化。将各种目标成果细化,细化到不同方向与阶段的成果与标准,并进行一定的组合,从过程到结果,从小目标到大目标,都有激励设计,使激励无处不在,处处发力。
(3)激励要做到创新与新鲜化。不断创新一些新的玩法,有力度够刺激,符合团队的“口味”,挑起人的欲望与需求。每年对分配系统作一次全面变革或改进、每季度推出新的激励方案,每周都在实施激励。
(4)目标与激励的清晰化。用数据与实例表述,做到清晰明了。无论是目标数据,还是激励政策、分配制度,都要站在员工的立场,用员工的思维方式与语言去表达、描述。
(5)尽量满足员工需求。员工渴望得到的,才是最有力的。在设计激励时,要考虑精神、荣誉、物质等方面,还要深入分析更具体的需要。比如,有的人喜欢旅游,有的人想要苹果手机,有的人更想得到现金,等等。
当然,对于较大的奖项,从人性的心理出发,不建议给员工过多选择权,个性选择应回归统一决定。比如,达成某一目标后,给员工两个金额差不多的选择,一个是苹果手机,一个是省外游。选择苹果手机的,看到别人旅游的风光,觉得自己牺牲了旅游,不划算;而旅游回来的人,看到别人拿着苹果手机,又觉得自己啥也没得到,吃亏了。
只有企业目标与员工目标保持一致,才能通过利益协同实现发展共赢。
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