文/作者：曾老师
为什么激励是目标达成的催化剂
如果能挑100斤，而你只愿意挑60斤，那么你只能维持60斤的能力。如果你尝试让自己挑110斤，逐步加码，你就会很快拥有挑200斤的能力。
你本来可以有房有车有存折，现在只能租房公车月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戏。做大自己，才能突破自己，这就是成长！
一家企业如何令员工从挑100斤的能力开始，建立可以挑200斤的能力？
首先要给员工设立挑100斤的目标，然后逐步增加这个目标。
其次，要解决一个核心问题，员工为什么要挑战110斤、200斤，他挑60斤不是很舒服吗？设立好的机制，激发员工完成公司要的目标，实现双赢（员工得到好的回报，公司达成好的成果）。
一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
1、有目标没有管理，这不是目标而是想法。
2、有目标没有计划，这种目标只可能是空想。
3、有目标没有激励，这种目标只是老板自己的想法。
4、有目标但员工不接受，这种目标对员工只是任务。
5、有目标没有行动，这种目标不会有好的成果。
6、有目标没有结果，这种目标只是数据测算。
7、目标是行动的明灯、未来的现实、成功的基石！
1、不切实际：目标订的过高，缺乏数据支持、准确预测。感性成份过多，理性探索太少。
2、强行下达：老板比较霸道、专行，带来胁迫性的要求员工接受高目标、多目标。
3、激励力度不足：要求高、扣的多、奖的少。
4、只设定物质激励：激励方式单一、粗糙，忽视多元化激励的组合效应。
5、只关注结果，缺乏支持：要结果，不重过程，不给予有效的过程和资源支持。
6、计划、检视不到位：只订目标，不做可支持目标达成的计划和检视。
文化：做目标一定要团队齐心，团队协作必须要进。标绩效、协作共赢文化。
检视：员工只做公司检视的事情，必须检视到位，注过程与细节。
计划：没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而日划要细到周、日。
激励：利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而日五分层分段有力有度。
1. S（Specific）——明确具体的
我们制定的目标要是确切、具体的，即用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，而不是笼统的、虚无缥缈的东西。
2. M（Measurable）——可衡量的
可衡量的就是说这个目标是可以量化或者行为化的，它应该有一组数据、程度、状态、对象、时间等准确客户的表达，作为衡量是否达成目标的依据。这里需要注意的是，可衡量的准则就是能量化的就量化，不能量化的就质化，但是绝对不能凭主观思想去判断，而是要实事求是，客观评价。
3. A（Attainable）——可实现的
可实现的，就是说你设定的目标是可以达成的，是最有可能实现的。你可以设定一个比较高的目标，但这个目标一定是合理且可完成的，你不能制定出跳起来“摘星星”的目标，而是应该制定出跳起来“摘桃”的目标，只有你的这个目标是根据自身条件设定的，又可以通过努力去突破或达成的，那么这个目标才是比较合适的。
4. R（Relevant）——相关联的
相关联的就是指你设定的目标要与其他目标是有关系的。如果你的目标与其他目标没有联系，或相关度极低，那么即使你实现了这个目标，意义也不大。
想象一下如果团队中的每一个人设定的目标都是独立存在的，与公司的整体目标毫无关系，那么我们所努力的方向又有何意义与价值呢？公司的宗旨又怎么会达到呢？没有统一性、相关性的目标做指引，员工只会朝着不同的方向去使劲儿，这样做的后果就是内部四分五裂，运营情况一塌糊涂，所有的期许和展望都会如同泡影一般消失殆尽。所以，在设定目标时，你的目标与其他目标一定是要有相关性的。
5. T（Time-bound）——有时限的
有时限的，就是说目标的设定是有时间限制的，简单来说就是你的目标要有起点、终点或有固定的时间段。只有时间的限制才能让你督促自己完成目标，如果你的目标是没有时间期限的，那么就会导致你一而再再而三地拖延工作，最终导致你的目标变成“烂尾项目”。如果你不希望你的目标仅仅是一个摆设，那么你就要为你的目标设置好时间，只有这样，你的目标才有望完成。
一般来说，固定时间段我们可以划分为4个层次。（如图所示）
通过目标的设定时间段，你可以检验自己的目标达成情况。如果落后或超前，就需要分析其中的原因，考虑是否需要重新修订新的目标时间段。
当前，企业下达目标常用的三种方式：
1、强制设定法：企业以行政文件或指令的方式下达，员工被迫接受。
2、大会签约或面谈通知法：企业已经确定目标，只是走走形式，胁迫员工接受。
3、菜市场博弈法：讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
需要调整和改善的方向、方法：
1）员工订目标与公司订目标同步进行。
2）提供详实的经营管理数据。
3）对来年非常清晰的业务计划和发展规划。
4）提出明确、具体的预算计划。
5）以员工自订目标为基础，结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
6）明确目标与激励的紧密关系，相应提升激励力度。
一些重要的指标，类如销售额、毛利额、利润额等，必须设定多个层次的目标，每一个层次的目标有不同的含义与激励价值。
多层次的目标管理有利于激发员工的创造力！
目标激励必须做到及时、即时，并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况，设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。
正负激励相结合，目标越高激励力度越大！
一个员工让他背100斤的砖，他会找各种理由，表示挑不动、累死人。如果他背的是100斤的人民币，结果会怎么样？
如果员工两肩挑的是压力和控制，他一定跑不动，会抗拒、会逃避！
如果挑的是自己的利益和梦想，他可能会飞起来！
日计划、日目标与日清
绩效跟踪会—以K目标为导向
红绿灯管控
承诺文化
目标绩效责任书
创新薪酬激励机制
积分激励系统
项目、目标奖励制度
重点介绍一下绩效跟踪会-K目标：
K目标计划强调以重点目标达成为导向。
T型计划以时间为线索、以工作安排为导向。
K目标计划是KSF的重要保障。
因为没有行动，结果凭什么改善；没有计划周详、直指目标的行动，结果何以按预期的方向改善！
三个到位：
数据到位、团队到位、宣导到位。
三个保障：
运行设计、项目激励、信念强大。
三项工作：
K目标计划、红绿灯管控、检视改进。
三大关注：
收入平衡、团队士气、设计漏洞。
三件大事：
坚决兑现 、绩效辅导、革新策略。
第一步：统一思维，不变革只有死路一条，而不断变革才能活得更好更精彩；建立利他共赢的思维格局。
第二步：选对模式，从“定”转向“订”、从“定”到“弹”，从考核为中心转向激励为核心。
第三步：迫切行动，建立KSF全绩效模型，通过K目标行动计划实现快效成果。
（1）激励的短期化。将目标周期与激励时间短期化，每周都有直接的激励，增加临时性、即时性激励。随时准备对员工特别的表现、突出的贡献进行表扬或奖励。
（2）激励的丰富与多元化。将各种目标成果细化，细化到不同方向与阶段的成果与标准，并进行一定的组合，从过程到结果，从小目标到大目标，都有激励设计，使激励无处不在，处处发力。
（3）激励要做到创新与新鲜化。不断创新一些新的玩法，有力度够刺激，符合团队的“口味”，挑起人的欲望与需求。每年对分配系统作一次全面变革或改进、每季度推出新的激励方案，每周都在实施激励。
（4）目标与激励的清晰化。用数据与实例表述，做到清晰明了。无论是目标数据，还是激励政策、分配制度，都要站在员工的立场，用员工的思维方式与语言去表达、描述。
（5）尽量满足员工需求。员工渴望得到的，才是最有力的。在设计激励时，要考虑精神、荣誉、物质等方面，还要深入分析更具体的需要。比如，有的人喜欢旅游，有的人想要苹果手机，有的人更想得到现金，等等。
当然，对于较大的奖项，从人性的心理出发，不建议给员工过多选择权，个性选择应回归统一决定。比如，达成某一目标后，给员工两个金额差不多的选择，一个是苹果手机，一个是省外游。选择苹果手机的，看到别人旅游的风光，觉得自己牺牲了旅游，不划算；而旅游回来的人，看到别人拿着苹果手机，又觉得自己啥也没得到，吃亏了。
只有企业目标与员工目标保持一致，才能通过利益协同实现发展共赢。
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