年终岁尾，很多老板都开始统计全年的利润收成，对今年做个总结，对来年做个规划变革。而员工则想着今年年终能发多少年终奖，或者筹备着和老板谈谈明年加多少工资，或者计划着明年跳槽的事。员工日夜思念的这三件事，其实都是老板心头最大的忧愁。
原因一：一年之计在于春。如果对上年不满意、又对未来不看好，在新年春天做出新的职业安排，已经成为职场人士的“风俗习惯”。
原因二：拿完年终奖或年薪走人。现在全国人民都在等拿年终奖、年薪，然后看实际拿到多少，不过大多数人都不会满意实际结果，所以走人几乎成了定式。
一企业老板说：有一个老员工，提出要加1000员工的工资。如果不加的话，就不干了。这老员工呢，是一个技术工，现在的工资是6500一个月。年前是6000的，过年了，来了就加1000块。 可是，那老员工说，外面人家招工，都7000多了，要我朋友给他再加1000块一个月。面对这样的局面，如何是好？ 不加吧，这员工确实有点料道，不好找。可是加吧，说实话，他这工资再加1000就是行业的顶端了。同时，自己的厂子也不大，薪水到了行业高点，好像不太好。与此同时，成本一年下来，又得多出一万多块。此外，你还不能只加一个人的吧？ 做企业很难呵！
权益之计：
1）年终奖或年薪分两次发，年前一次，年后一次。
2）高年薪者部分收入延迟一、二年发。
3）春节返岗的给予重奖。
4）签订各种合同，类如培训合同，约定更长的服务周期。
长久之计：
1、实施长效激励计划，类如合伙人模式，在员工拿到上年分红之前，已经铺排好明年的合伙人计划。
2、实施三至五年的年薪制、期权制，给员工可以明确预期的未来。
3、订立主动加薪计划，如薪酬全绩效模式KSF、PPV，让员工为自己加薪、拥有更多加薪机会。
4、在组织上做矩阵式组织、细胞式组织，在文化上推行积分式管理等，增强员工的凝聚力和归属感。
一、年功工资（工龄工资）
| 年功工资 | 根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入 | 肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工 | 留人但不激励人。增加成本。新老员工收入与价值的失衡 |
二、提升等级加薪
| 提升等级 | 通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入 | 鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会 | 持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题 |
三、晋升职位加薪
| 职位晋升 | 设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道 | 做职业规划，留住核心人才 | 若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿 |
四、评优加薪
| 评优加薪 | 通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪 | 鼓励员工有更为优秀、突出的表现 | 总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工 |
五、达标加薪
| 达标加薪 | 对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪 | 给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入 | 增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情 |
六、补助加薪
| 增设补助 | 类如增设午餐补、交通补、加班补提升员工收入 | 丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利、费用承担等问题 | 福利毕竟是刚性的。员工未必认为补助是收入的一部分。 |
七、单项奖励加薪
| 单项奖励 | 类如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖 | 给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出 | 做好筛选与规则，避免发生各种漏洞 |
八、强制分类加薪
| 强制分类 | 通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金 | 激励员工有更好的创造力与表现贡献 | 由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义 |
九、考核加薪
| KPI考核 | 将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资 | 衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准。统一目标与标准的管控 | 由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度低意愿弱”等原因，常常遭至员工反感、抵触 |
十、年薪制加薪
| 年薪制 | 将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算 | 留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡 | 只能留人一年。激励周期太长，激励性不强 |
十一、双薪倍数加薪
| 双薪加薪 | 在年终实行13、14、15。。等双薪倍数 | 对留人有一定的价值，对优秀员工给予更高的倍数，也具有一定的激励价值 | 对分配规则的公平性、科学性有很高的要求，与员工个人实际贡献的粘合度不高 |
十二、年终分红加薪
| 年终分红 | 给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享 | 留人。让员工关注公司利润。节约经营与管理成本 | 作为条件干股，刺激性不强。员工无投入无损失，参与度低 |
十三、股权激励加薪
| 股权激励 | 通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者 | 员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才 | 能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况 |
十四、KSF薪酬全绩效模式加薪
| KSF | 企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。 | 极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值与增值 | 属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整 |
十五、PPV产值量化薪酬模式加薪
| PPV | 操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提而为自己增加收入 | 减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力 | 属于短期激励。设计难度大，对整体平衡性要求高 |
十六、OP合伙人模式加薪
| OP合伙人 | 让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者 | 双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行，退出灵活，经营性价值高。 | 属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。 |
1、第1-8个加薪方法属于固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
2、第9-13个加薪方法，虽然有考核、评价，有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪，但不能形成系统，而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上，仍然属于被动加薪，员工的工作热情还是比较有限。
3、第14-16个加薪方法，强调让员工为自己干，自己为自己加薪，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！
4、在上述的16个加薪方法中，第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法，既给员工加了工资，又不增加企业的人力成本，而且推动企业利润的增长，还让员工拼命干、自己给自己加薪！
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
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关于人才，很多企业老板以为最可怕的是招不到人，其实最可怕的事不是招不到人。而是留不住人，因为人才留不住又谈何企业维稳发展？而比留住人更可怕的又是什么？
答案是留住了人但激励不了人，如果优秀人才不为企业创造高价值，企业相当于埋没了人才、养了懒人，无疑是企业一大损失。因此，想要做好企业管理关键在于做好激励管理。
加工资，凭的不是时间和资历，而是价值和贡献
1、让员工为自己加薪。
2、加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。
3、让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体。
4、做好预算管理，员工加薪与产值效益关联。
5、多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱。
6、员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
加工资要凭八条标准 ：
1、我比过去做的更好。
2、我能满足有新的更高要求。
3、我的岗位新增了价值点。
4、我愿意做更多的事情。
5、我能做出超出标准的结果。
6、我能做到直接支持公司业绩增长的价值。
7、我的价值贡献超越我现在的薪酬。
8、我可以解决企业更多更重要的问题。
1）松下幸之助：高薪带来高效率。
2）史玉柱：给员工付高工资没有错，错在给不合格的员工发工资。
3）董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲。
4）任正非：高薪酬，高要求，高产出。
据说，大企业员工加薪有三宝：加班、股份、双薪。
一份劳动、一份价值、一份收获！
马云对员工加薪的看法：
1）加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
2）那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
阿里巴巴员工的薪酬架构：
阿里的工资结构表
1）在阿里巴巴分技术岗和管理岗，对应P代表的是技术职级，M代表的是管理职级。
这里的所有的称谓只是职级，和职位不一样。
比如职位是某部门经理，那么他可能是M2的职级，但是他带领的团队有技术岗职级P8的高级专家。
这样设计的意义在于让技术型人才和管理型人才都有施展的空间。
2）阿里巴巴大多数是16薪，少数职位可以拿多几薪。而这里的少数就是指20%的员工，为企业创造80%价值的人力。
3）作为一家大企业，薪酬部分还包含五险一金，加班工资，年假及各种补贴，符合行业最高标准，这里就不一一赘述。
4）股票是工作满2年才可以拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
华为员工不是主要拿工资的，而是拿奖金和分红的。华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。所以对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和恐怖的分红 升值才是大头。据称华为员工中百万年薪的已经超万人。
华为一直致力于激励的变革和深化
关于分红和升值：按华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股(包括TUP)9万股，分红 升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红 升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红 升值超500万。
关于奖金：奖金在华为实施“分灶吃饭”后，不同BG(Business Group)，不同体系差别很大，且奖金跟当年绩效相关。例如2015年终端BG一年发了2次奖金，让其他BG羡慕、嫉妒、恨!一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万;入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。(图为华为通信研究实验室)
华为的薪酬等级表
华为虽然绩效福利令人羡慕外，但考核极其严格。对于个人绩效评比，一般来说：10-15%考评为A，不超过45%的B ，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。
在一手“萝卜”一手“大棒”的驱动下，华为员工级别越高，责任心一般也越强，因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关，这支军队以超强的战斗力不断攻城略地。
华为倡导主动为员工加薪
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