近期引用太多资料聚合制作文章，脑袋都要炸了。
本期结合一个课题来简单探讨本人的思考。
过往我们谈过多次医院绩效管理要助力医院能力提升，如何助力？
医院核心能力框架可以参考“国考与高质量发展”，但是我们并不想谈这么大的课题，虽然各环节都可以建模。
我们切入更小的视角，如何促进学科建设与发展。
图 上海一院
很多大型医院对于医院自身学科会根据BCG矩阵(服务量/效率/效益/CMI/RW等)以及国家/省/市重点专科情况来定位，各学科都有其常见病、疑难病，对应的就是基本技术、关键技术、核心技术，如何促进技术的提升即我们绩效管理需要考虑的。常见策略：
1.技术视角
通过RBRVS/CCHI体系对各项诊疗技术进行评价，基于此进行激励；
制定各学科关键技术目录，根据开展情况进行单项激励【超额激励等】；
制定医院新技术激励策略，配套管理；
医疗质量考核。
2.手术视角
通过加大各级手术激励极差，如部分医院四级手术是一级手术激励的8-10倍，甚至有的医院极差在100倍；
关键手术激励加倍，对于四级手术点值可以超额加成；【不建议1-2级手术参与超额】
加大激励手术人员，手术一次分配核算到人；
促进学科可持续发展，加大教学手术激励；
鼓励手术效率，加大急诊、日间手术激励。
3.病种视角
疑难病种加权激励，如RW≥2的病种加倍激励，如总RW激励等；
促进学科技术水平提升，加大CMI相关系数调用激励，如提升CMI点值后激励加大；
关注科室疑难病症，根据学科定位及目标达成数值，进行目标值完成激励。
4.学科视角
重点专科、薄弱学科系数；
学科发展基金；
科研激励体系；
学科带头人激励体系。
如果怎么促进科室都没有提升，如何解决？【需要关注“人”的问题】
图 武汉同济
效率提升是我们绩效、运营常见的课题；
基于绩效视角：
出院患者、门急诊人次的绩效直接引用；
平均住院日、病床使用率的绩效考核；
诊室准时出诊、手术室首台及时率的绩效考核；
手术室效率、成本的分摊处理；
医技科室服务量的超额累进；
以及关键技术、疑难病种服务量的超额累进；
医保考核情况(控费/效率/质量/结余等)；
服务质量、患者满意度等。
本环节绩效激励大多数基于产出操作，过程的效率提升大多数来自于运营管理，如专科运营机制、流程优化等。
图 武汉中南
外部资源投入逐步缩紧，各学科也将面临资源获取减少的预期，通过降低运行成本将是学科必修课题。
基于绩效视角：
药耗成本管控、目标值考核等；
病种绩效中关于药耗值的考核；
病种成本激励与核算；
人员成本绩效核扣；
水电费等成本绩效核扣；
低值易耗品的成本绩效核扣；
不计价材料的成本绩效核扣等等。
本环节对于大多数医院来说都是必须要做的内容，且很多成本逐步蔓延到行后部门核扣，且部分成本采购价格过高，需要通过相关部门管理来操作。
图 上海新华
科室要发展，资源投入必不可少，如何提升技术，如何获取必要人员、设备、药品、耗材、场地等。
获取环节以及学科定位、发展、目标等大多数来自于医务科、护理部、运营部、财务部等多部门MDT进行沟通确定。
由于绩效管理的滞后性，大多数基于产出的评价，无法从上游确定学科资源投入的必要性及预期效果，故此环节大多数转交到运营部来分析。
本环节的主要产物就是各种学科发展机制、发展规划、学科带头人、人才规划、设备可行性分析、科研教学等。
图 上海一院
本期完结 学科建设的可以讨论的方向很多，本期我们仅从绩效激励视角谈一点想法，欢迎加入运营群沟通。 未来关于医院绩效的研究不能仅停留在内部公平的视角，应该逐步转入医院发展、可持续性等“大绩效”环节。
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